Duale Lehrausbildung – ein österreichisches Erfolgsmodell?

Gastbeitrag von Edmund Panzenböck

In einer Presseaussendung vom 16.11.2017 zum Thema „Durchfallquote beim Lehrabschluss“ fordert AK Präsident Rudi Kaske „Endlich die Lehre besser zu machen“. Am wichtigsten, so Kaske, sei die gesetzliche Einführung eines Qualitätsmanagements, denn: „Freiwillig geht’s offensichtlich nicht.“

Um ein Qualitätsmanagement einführen und umsetzen zu können, bedarf es kompetenter Führungskräfte. Um kompetent zu sein, braucht es jedoch die dafür notwendige, intrinsische Motivation – und die lässt sich kaum durch gesetzliche Vorgaben erzwingen. Vielmehr ist es wohl die Überzeugung und die klar erkannte Notwendigkeit, sowie der nachhaltige Nutzen, den eine qualitativ hochwertige Lehrlingsausbildung mit sich bringt, die zur gewünschten Veränderung im „Mindset“ der Verantwortlichen führen.

Lehrlinge sind die Fachkräfte der Zukunft, „zarte Pflänzchen“, die es zu pflegen gilt, möchte man auch zukünftig eine reiche Ernte einfahren. Was aber tun, wenn die Qualität der am Markt zu findenden „Pflänzchen“ –sprich, der zur Verfügung stehenden Kandidaten und Kandidatinnen für eine offene Lehrstelle – nicht mehr gut genug ist? Eine Klage, die in den letzten Jahren immer öfters und verstärkt zu hören ist: „Wir finden ganz einfach keine Bewerber, die auch als potenzielle Lehrlinge taugen“, so der Tenor vieler Ausbildungswilliger. Höher bildende Schulen buhlen um jede/-n SchülerIn, die/der nur halbwegs imstande ist, einen positiven Abschluss schaffen zu können – notfalls mithilfe jahrelangen Nachhilfeunterrichts.

Braucht ein Unternehmen also Fachkräfte für eine erfolgreiche Zukunft, wird es wohl oder übel auch BewerberInnen eine Chance geben müssen, die noch Mängel in dem für den zu erlernenden Beruf erwarteten Status Quo in Bildung und Persönlichkeit aufweisen. Damit einhergehend ist auch naheliegend, dass größere Anstrengungen erforderlich sind, um diese Defizite in den Jahren der Lehrausbildung, bis hin zu einem erfolgreichen Lehrabschluss, ausgleichen zu können.

Wie kann das nun in der Praxis gelingen und wie kann ein professionelles Qualitätsmanagement dazu aussehen?

Personalentwicklung ist zukunftsorientiert – Lehrlinge sind die Fachkräfte der Zukunft – damit ist Lehrlingsausbildung ein enorm wichtiger Bestandteil der strategischen Personalentwicklung jedes Unternehmens und unterliegt denselben Prinzipien, man muss[1]:

Bedarf erheben: Welchen (Nachhol-) Bedarf an Weiterentwicklung hat mein Lehrling? Was davon kann durch die Berufsschulen alleine nicht abgedeckt werden?

Ziele setzen: Gemeinsam mit dem Lehrling realistische Ziele setzen und klar definieren.

Maßnahmen ableiten: einen konkreten Projekt-Plan mit „kreativen Entwicklungsmaßnahmen“ – „Wer“, „Was“, Wann“, „Wo“ – gemeinsam mit erforderlichen Unterstützern (extern/intern) ausarbeiten – und dies dann durchführen.

Den erwünschten Erfolg kontrollieren und den Transfer in die Praxis unterstützen und absichern.

Zu jedem dieser Schritte lassen sich inhaltliche, methodische und personale Qualitätsstandards ableiten, womit eine Evaluation, integriertes Controlling und ein professionelles Qualitätsmanagement ermöglicht und unterstützt werden.

Um den skizzierten Prozess gestalten und in Gang setzen zu können, braucht es allerdings Personen/Institutionen, die dafür verantwortlich und ausreichend kompetent sind (Personalentwickler, Mentoren, Lerncoaches, Trainer, Sozialpädagogen). In einem wichtigen Schritt davor, ist also dafür zu sorgen, diese Kompetenzen in ausreichendem Umfang zur Verfügung zu haben. Je größer ein Unternehmen, desto eher können diese Kompetenzen intern geschaffen und verfügbar werden. Für kleinere Lehrbetriebe wird es zukünftig vermehrt externe Anbieter brauchen – das Potenzial dieses „Marktes“ wird aber schnell erkannt werden.

Und im Sinne der von Herrn Kaske geforderten Verbesserung der Lehre und der Unabdingbarkeit eines Qualitätsmanagements wird sich das derzeitige Fördersystem wohl rasch adaptieren lassen – denn, vergessen wir nicht: „Lehrlinge sind die dringend benötigten Fachkräfte der Zukunft“!

[1] „Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung“ – Becker, Manfred (2005): Systematische Personalentwicklung, Stuttgart, S. 17ff.

Zum Autor: 
Edmund Panzenböck ist Unternehmensberater, Trainer und Coach. In seiner Arbeit hat er sich auf strategische Personalentwicklung für KMU spezialisiert. Er verfügt über 20 Jahre Erfahrung in Aus- und Weiterbildung von Lehrlingen in kaufmännischen und Handwerks-Berufen.

Kontakt: edmund.panzenboeck@wisscon.at

 

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Führungsaufgaben meistern. Kompetenzorientierte Führung praktizieren.

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Die moderne Arbeitswelt konfrontiert Führungskräfte tagtäglich mit neuen, umfassenden und komplexen Problemstellungen. Führungskräfte müssen daher über adäquate Handlungsfähigkeiten verfügen, die diesen Herausforderungen gerecht werden und die Kenntnisse und Fähigkeiten ihrer Teams bestmöglich ausschöpfen und kontinuierlich in Richtung zukünftiger Anforderungen weiterentwickeln.

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Führungskräfte stehen vor ständig neuen Herausforderungen!

Die immer schneller werdenden Veränderungen seitens Marktanforderungen, Unternehmensumwelten und Gesellschaft bringen jeden Tag weitere und noch komplexere Problemstellungen mit sich. Organisationen und damit auch Führungsmannschaften, die auch in Zukunft noch mitspielen wollen, sollten sich demnach auf eine ungewisse Zukunft vorbereiten. Denn nichts ist so sicher wie die Veränderung und Führung wird in der stetig agiler werdenden Welt ein immer schwierig werdender Balance-Akt.

Innovationsleistung bedingt eine kompetenzorientierte Führung.

Das Hervorbringen kontinuierlicher Innovationsleistungen ist in vielen Branchen bereits zu einer absoluten Notwendigkeit geworden, um am Markt erfolgreich oder sogar bestehen zu bleiben. Diesen enormen Anforderungen kann nur mit Hilfe einer Belegschaft entgegengetreten werden, die möglichst rasch und eigenverantwortlich auf spezielle Kundenanforderungen reagiert und fähig ist, vorausschauend und kreativ zu agieren, also kompetent zu handeln. Um die MitarbeiterInnen diesbezüglich bestmöglich zu unterstützen, braucht es neue, innovative Ansätze im Bereich der Personalentwicklung und eine kompetenzorientierte Führung. Führungskräfte müssen einen Überblick über die, zur Erreichung der Unternehmensziele, geforderten Kompetenzen und die Kompetenzreserven ihrer MitarbeiterInnen haben. Gleichzeitig müssen sie selbst über Führungskompetenzen verfügen, die sie befähigen vorhandene Kompetenzen ihres Teams zu nutzen und damit wertzuschätzen, sowie Kompetenzgaps zu erkennen und zu schließen. Eine ebenso wichtige Führungsherausforderung besteht darin, optimale Rahmenbedingungen für Flexibilität im Hinblick auf Arbeits- und Lernprozesse zu schaffen und gleichzeitig Orientierung zu bieten.

„Erfolg besteht darin, dass man genau die Fähigkeiten hat, die im Moment gefragt sind.“ Henry Ford

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Rechtzeitig darauf schauen was man hat und zukünftig braucht!

Auch wenn wir heute noch nicht wissen wohin sich unsere Zukunft hin entwickeln wird, können wir davon ausgehen, dass der aktuell permanent anhaltende Wandel nie mehr so langsam sein wird wie er heute ist.

Die zunehmende Digitalisierung, der technologische Fortschritt und die immer schneller werdenden Veränderungen seitens Gesellschaft, Unternehmensumwelten, Marktanforderungen usw. bringen jeden Tag neue Herausforderungen mit sich und machen das Hervorbringen kontinuierlicher Innovationsleistungen unumgänglich, um am Markt erfolgreich zu bleiben. Organisationen, die auch in Zukunft noch mitspielen wollen, sollten sich auf eine ungewisse Zukunft vorbereiten. Denn nichts ist so sicher wie die Veränderung. Dieser kann nur mittels Gestaltung und Bereitstellung neuer Rahmen entgegen getreten werden, durch die neue Handlungsweisen ermöglicht werden. Nur veränderte Handlungsweisen können wiederrum zu neuen Ergebnissen und damit auch zukünftig zu gleichbleibendem Erfolg führen. Das immer höher werdende Tempo im Hinblick auf Innovationsleistungen macht auch ein schnelleres Lerntempo seitens der Organisationen und damit der Belegschaften zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor. Gleichzeitig wird die für formale Trainings zur Verfügung stehende Zeit immer kürzer. Neues Wissen wird schneller gebraucht, als es seitens Dritter zur Verfügung gestellt werden kann. Demzufolge müssen sich die Lernenden im Hinblick auf die persönliche Entwicklung immer öfter selbstverantwortlich und –organisiert bemühen. Für die intrinsische Motivation der MitarbeiterInnen, sich permanent weiterzuentwickeln, ist es maßgeblich, dass das Ziel die eigene Employability zu erhalten, im Vordergrund steht. Dadurch wird gleichzeitig die Selbststeuerung und Eigenverantwortlichkeit der MitarbeiterInnen betreffend ihrer persönlichen Entwicklung enorm gefördert. Damit der notwendige Kulturwandel geschafft und die erforderliche Motivation dazu aufgebracht wird, müssen den MitarbeiterInnen neue barrierefreie Lernmöglichkeiten geboten werden. Gleichzeitig muss sich allerdings auch die Rolle der Bildungsverantwortlichen und TrainerInnen in den Unternehmen, weg vom/von der „WissensbereitstellerInnen“ hin zu „Entwicklungsenablern“ oder „LernlandschaftsarchitektInnen“, die die zur Verfügung stehenden Lernrahmen gestalten und begleiten, verändern.

Vielleicht stellen Sie sich nun folgende Fragen…

• Wie effektiv und nachhaltig sind unsere aktuellen Personalentwicklungsmaßnahmen im Hinblick auf die Herausforderungen der Zukunft?
• Orientieren sich diese an der Unternehmensstrategie? Inwieweit tragen diese zur Erreichung unsere Unternehmensziele bei?
• Bauen wir mit unseren Bildungsaktivitäten nur träges Wissen auf, oder stärken wir damit gezielt die Kompetenzen unserer MitarbeiterInnen, die wir in Zukunft brauchen werden?
• Basieren unsere Lernprozesse auf realen Praxisprojekten, sodass wir uns um den Lerntransfer keine Gedanken mehr machen müssen?
• Wie steht es um die Lernkultur und die Rahmenbedingungen für selbstorganisiertes Lernen im Unternehmen?
• Sind die Kosten für Personalentwicklung im Unternehmen gerechtfertigt? Sind unsere HR-Abteilungen und unsere Führungskräfte für das Change-Zeitalter bereits gerüstet?

Die Aufgabe eines zukunftsorientierten HR-Managements ist es, die Expertise und Kompetenzen der Belegschaft in einer Form transparent zu machen, sodass die ExpertInnen innerhalb der Organisation identifiziert und dementsprechend zielorientiert eingesetzt und entwickelt werden können. Mittels Kompetenzdiagnostik lässt sich das Mehr an Transparenz in der Expertise- und Kompetenzlandschaft innerhalb der Organisation feststellen und gezielt entwickeln. Deshalb wird Kompetenzdiagnostik auch als wertvolles Führungsinstrument geschätzt.

Blogbeitrag von Christiana Scholz

[GO TO COMPETENCE GENERATION: strategieorientiertes KOMPETENZManagement | praxisrelevante KOMPETENZdiagnostik | nachhaltige KOMPETENZentwicklung]

 

E-Teaching-Kompetenz

Lehrende sind immer mehr gefordert den steigenden Ansprüchen im Hinblick auf Kompetenzorientierung und Technik im Sinne von E-Learning gerecht zu werden.

Um den Anspruch der Kompetenzorientierung in der Konzeption von Curricula, dem didaktischen Design von Lehrveranstaltungen und dem methodischen Einsatz von E-Learning gerecht werden zu können, ist es erforderlich, dass Lehrende, Modulverantwortliche und Studiengangsleitungen selbst über entsprechende Kompetenzen verfügen.

Der Beitrag „E-Teaching-Kompetenz“ im Tagungsband zum 5. Tag der Lehre an der FH St.Pölten am 20.10.2016 „Kompetenzorientiert Lehren und Prüfen. Basics – Modelle – Best Practice“ zeigt auf, dass die E-Teaching-Kompetenz Lehrender ein erfolgsentscheidender Faktor für die Kompetenzentwicklung Lernender bzw. Studierender mittels E-Learning ist. Zwei wesentliche Eckpfeiler machen nicht nur die Umsetzung kompetenzfokussierter E-Learning-Konzepte zu einer Herausforderung, sondern auch die Entwicklung der E-Teaching-Kompetenz der in der Lehre tätigen Akteurinnen und Akteure und zwar: Der aktive Einsatz webbasierter Tools regt nachweislich Interaktion sowie informelle Lernprozesse an und ermöglicht somit intendierte Kompetenzentwicklungsprozesse. Daneben ist die Erreichung von Kompetenzzielen nur durch Beobachtung in realen Handlungssituationen möglich.

Um mit neuen Medien angereicherte innovative E-Learning-Konzepte in einer Bildungseinrichtung zu etablieren und einem darin verankerten qualitativ hochwertigen Anspruch von Kompetenzorientierung in der Konzeption von Curricula und Lehrveranstaltungen gerecht werden zu können, müssen die Lehrenden über entsprechende E-Teaching-Kompetenzen verfügen. Der diesbezüglich oftmals erforderliche Entwicklungsprozess ist sorgfältig und zielgerichtet zu konzipieren und konsequent zu begleiten.

Am Ende des Beitrages werden praxiserprobte Handlungsempfehlungen zur Entwicklung von kompetenzorientierter E-Teaching-Kompetenz von Lehrenden vorgestellt.

Kompetenzorientiert Lehren und Prüfen – Basics – Modelle – Best Practices: Tagungsband zum 5. Tag der Lehre an der FH St. Pölten am 20.10.2016

Auch interessant:

Wie digitale Technologien die Erwachsenenbildung verändern. Zwischen Herausforderung und Realisierung | http://erwachsenenbildung.at/magazin/

Technik, Kritik, Methodik: Herausforderungen an Medienpädagogik heute | https://m.bpb.de/lernen/digitale-bildung/werkstatt/242599/technik-kritik-methodik-herausforderungen-an-medienpaedagogik-heute

 

Blogbeitrag von Christiana Scholz

[GO TO COMPETENCE GENERATION: strategieorientiertes KOMPETENZManagement | praxisrelevante KOMPETENZdiagnostik | nachhaltige KOMPETENZentwicklung]

ZUKUNFTSRELEVANTE KOMPETENZEN NUTZEN, REKRUTIEREN & ENTWICKELN

Mit kompetenten Köpfen den wettbewerbsrelevanten Innovationsvorsprung sichern.

Die zunehmende Digitalisierung, der technologische Fortschritt und die immer schneller werdenden Veränderungen seitens Gesellschaft, Unternehmensumwelten, Marktanforderungen etc. bringen jeden Tag neue Herausforderungen mit sich und machen das Hervorbringen kontinuierlicher Innovationsleistungen unumgänglich, um am Markt erfolgreich zu bleiben.

Die permanent fortschreitenden technischen Entwicklungen beschleunigen und verändern nicht nur unsere Lebensweisen, Tagesabläufe und die Art wie wir unsere Arbeit verrichten, sondern fordern uns tagtäglich Neues zu lernen und uns kontinuierlich weiterzuentwickeln. Bestehende Wissensreserven reichen oft nicht mehr aus, um sich den ständig ändernden Anforderungen des beruflichen Alltags erfolgreich zu stellen. Vielmehr müssen MitarbeiterInnen auf Handlungsroutinen zurückgreifen können, die es ihnen ermöglicht in neuartigen Situationen des Arbeitsalltages, rasch und kreativ individuelle Lösungen zu entwickeln, also kompetent zu handeln. Es ist deshalb höchste Zeit gezielt neue Potentiale ins Boot zu holen und bestehende Personalentwicklungsmaßnahmen zu optimieren, um für zukünftige Herausforderungen am Markt bestmöglich gerüstet zu sein.

Dem Wandel mit Kompetenzen proaktiv begegnen.

Auch wenn wir heute noch nicht wissen wohin sich unsere Zukunft entwickeln wird, können wir sicher sein, dass der aktuell herrschende Wandel in so gut wie allen Branchen nie mehr so langsam sein wird wie er heute ist. Organisationen, die auch in Zukunft am Markt noch eine Rolle spielen wollen, sollten sich auf eine ungewisse Zukunft vorbereiten. Denn nichts ist so sicher wie die Veränderung. Dieser kann nur mittels Gestaltung und Bereitstellung neuer Rahmenbedingungen entgegen getreten werden, durch die neue Handlungsweisen der MitarbeiterInnen ermöglicht werden. Nur neue, veränderte Handlungsweisen können zu neuen Ergebnissen und damit auch zukünftig zu gleichbleibendem Erfolg führen. Organisationen benötigen deshalb ein professionelles betriebliches und an der Unternehmensstrategie ausgerichtetes Kompetenzmanagement.

Kompetenzmanagement – Praxisrelevanter Einsatz im Rekruiting, dem Talentmanagement und in der Nachfolgeplanung.

Aus strategischer Sicht werden, im Hinblick auf zukünftige Wettbewerbsanforderungen, relevante Kompetenzen definiert. Mit Hilfe von Kompetenzdiagnostikinstrumenten lassen sich individuelle Kompetenzprofile der MitarbeiterInnen und Führungskräfte erstellen, die wiederrum den Kompetenzanforderungsprofilen gegenübergestellt werden. Das Ergebnis der Gegenüberstellung gibt Aufschluss über individuelle und kollektive Kompetenzreserven und -bedarfe. Und damit ist einerseits auch schon die optimale Basis für die Konzeption kollektiver und individueller Kompetenzentwicklungsmaßnahmen gelegt. Auf der anderen Seite profitieren Entscheider im Rekruiting, Talentmanagement oder in der Nachfolgeplanung ebenfalls von einem objektiven Bild der KandidatInnen. Die Integration von Kompetenzdiagnostik in den Auswahlprozess schafft mehr Transparenz und Vergleichsmöglichkeiten zwischen den potentiellen KandidatInnen. Fehlbesetzung und Kosten können damit maßgeblich reduziert werden.

Von einer traditionellen Personalentwicklung hin zu einer strategieorientierten Kompetenzentwicklung.

Die traditionellen Aufgaben der Personalentwicklung bestehen in erster Linie darin, Bildungsangebote nach dem Gießkannenprinzip zu erstellen sowie anschließend Teilnehmerzahlen zu erfassen und die Zufriedenheit mit dem Trainer sowie dem Seminarraum oder dem Mittagstisch zu evaluieren. Damit können die heute relevanten Bildungserfordernisse der täglichen Arbeitspraxis bei weitem nicht mehr abdeckt werden.

Das immer höher werdende Tempo im Hinblick auf Innovationsleistungen macht auch ein schnelleres Lerntempo seitens der Organisationen und damit der Belegschaften zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor. Gleichzeitig wird die für formale Trainings zur Verfügung stehende Zeit immer kürzer. Neues Wissen wird schneller gebraucht, als es seitens Dritter zur Verfügung gestellt werden kann.

Eine Neuausrichtung in der Personalentwicklung in Richtung Kompetenzen verspricht mehr Effektivität und Effizienz in der betrieblichen Bildung. Investitionen werden nicht mehr einfach getätigt und mit nichtssagenden Kennzahlen gerechtfertigt, sondern mit mehr Handlungsfähigkeit der Belegschaft in der täglichen betrieblichen Praxis argumentiert. Damit der notwendige Kulturwandel geschafft und die erforderliche Motivation dazu aufgebracht wird, müssen den MitarbeiterInnen neue barrierefreie Lernmöglichkeiten geboten werden. Gleichzeitig muss sich allerdings auch die Rolle der Bildungsverantwortlichen und TrainerInnen in den Unternehmen, weg vom/von der „WissensbereitstellerInnen“ hin zu „Entwicklungsenablern“ oder „LernlandschaftsarchitektInnen“, die die zur Verfügung stehenden Lernrahmen gestalten und begleiten, verändern.

Fazit

Die Aufgabe eines zukunftsorientierten HR-Managements ist es, die Expertise und Kompetenzen der Belegschaft in einer Form transparent zu machen, sodass die ExpertInnen innerhalb der Organisation identifiziert und dementsprechend zielorientiert eingesetzt und entwickelt werden können. Mittels Kompetenzdiagnostik lässt sich das „Mehr“ an Transparenz in der Expertise- und Kompetenzlandschaft innerhalb der Organisation feststellen. Diese Transparenz stellt wiederum die Arbeitsgrundlage für das Rekruiting und die Personalentwicklung dar. Deshalb wird Kompetenzdiagnostik immer mehr als wertvolles Führungs- und Rekruiting-Instrument geschätzt.

© Christiana Scholz, MA BA

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Buchempfehlung: „Lernen im Arbeitsalltag – wie sich informelle Lernprozesse organisieren lassen“

ABSOLUTE BUCHEMPFEHLUNG. KOSTENLOSER DOWNLOAD.

Stetiger Wandel und Lernen im „Wildwasser“ – Eine treffende Überschrift für eine spannende Einleitung im Buch „Lernen im Arbeitsalltag – wie sich informelle Lernprozesse organisieren lassen“ von Hans G. Bauer, Michael Brater, Ute Büchele, Hilmar Dahlem, Anna Maurus, Claudia Munz.

Auch wenn das Buch nun schon mehr als 10 Jahre am Buckel hat, ist es für alle die sich über die Nutzung informeller Lernprozesse in der betrieblichen Bildung Gedanken machen eine wertvolle Inspiration. Die aufgeführten Fallbeispiele überzeugen.

…und das Beste: Das Buch gibt’s zum kostenlosen Download! Wo? Hier: https://www.wbv.de/openaccess/themenbereiche/personal-und-organisationsentwicklung/shop/detail/name/_/0/13/6001493w.html?cHash=586f71394eb1a079dc1f4c181583c342#single-035430de2ed664ce

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#PERSONALENTWICKLUNG4.0 = #KOMPETENZMANAGEMENT

„DIE SELBSTENTWICKLER – PERSONALENTWICKLUNG 4.0“
Ein wirklich interessanter Beitrag im Magazin MANAGER SEMINARE – Jänner 2017!
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Nicole Bußmann kündigt in Ihrer Einleitung „Next Level Learning“ bereits an, dass Lernen auf Vorrat nicht mehr zeitgemäß ist. Wie auch? Der stetige Wandel und die laufend neuen Herausforderungen machen bestehendes Wissen rasch hinfällig und das spontan benötigte Wissen steht oft nicht zeitgerecht zum einfachen Abruf oder gar in Form eines Seminars zur Verfügung. Selbstorganisiertes, lebenslanges Lernen wird daher immer wichtiger für die erfolgreiche Bewältigung der Arbeitsaufgaben. Das bestätigt auch die neue Studie „Gebrauchsanweisung für lebenslanges Lernen“ der Hochschule für angewandtes Management, Berlin [direkter Link dazu unten].

Selbstorganisiertes, das mit- und voneinander, also soziales Lernen wird immer wichtiger. Die schnelle Frage an eine Community, das kollaborative Zusammentragen von Wissensbestandteilen und das Teilen von Erfahrungen ist dabei genauso wichtig wie Feedback zu bestimmten Fachgebieten, Prozessen, Produkten etc. Diese Art des Lernens erfordert allerdings bestimmte Kompetenzen seitens der Lernenden und Voraussetzungen, die ein derartiges Lernen erst ermöglichen.

Die Lernenden müssen über Selbstorganisationsdisposition verfügen. Das bedeutet, dass sie sich handelnd und nicht reaktiv ihren Aufgaben und Herausforderungen stellen und in der Lage sind Komplexität in unüberschaubaren Situationen zu reduzieren. Darüber hinaus entwickeln sie im Hinblick auf die Performanz selbstmotiviert neue Ideen und Handlungsroutinen.

Eine zukunftsorientierte Personalentwicklung (#Personalentwicklung4.0) greift diese Entwicklung und Notwendigkeit auf und transformiert sich selbst – weg von einem angebotsgesteuerten Seminarkatalog hin zu einem agilen nachfrageorientierten und sehr individuellen Angebot. In erster Linie muss aber das selbstorganisierte Lernen in den Unternehmen ermöglicht und gefördert werden. Arbeiten und Lernen verschmilzt dabei wieder zu einem untrennbaren Ganzen. Damit selbstorganisiertes Lernen im Unternehmen nicht zu einer leeren Floskel, sondern zu einem gelebten Prinzip wird ist allerdings eine Struktur zu schaffen, in der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich selbstorganisiert entwickeln DÜRFEN, WOLLEN und KÖNNEN.

Fazit:
Die traditionelle Personalentwicklung wird sich von Grund auf neu aufstellen müssen. Die eigene Rolle und der eigene Wirkungsradius sind neu zu definieren und etablieren. Die dafür erforderlichen Kompetenzen sind innerhalb der eigenen Abteilung aufzubauen. Nur so kann der erforderliche Kulturwandel von verordnendem Wissensaufbau zu selbstorganisierter Kompetenzentwicklung gelingen. #Personalentwicklung4.0 = #Kompetenzmanagement.

Podcast:
http://www.managerseminare.de/ms_Artikel/Personalentwicklung-40-Die-Selbstentwickler,251678

Studie:
https://www.vodafone-stiftung.de/alle_publikationen.html?&tx_newsjson_pi1%5BshowUid%5D=98&cHash=3574c3c9f6b00f883e881c651b27849a

Blogbeitrag von Christiana Scholz

[GO TO COMPETENCE GENERATION: strategieorientiertes KOMPETENZManagement | praxisrelevante KOMPETENZdiagnostik | nachhaltige KOMPETENZentwicklung]