Der „Dunning-Kruger-Effekt“ oder warum (dumme) ahnungslose Menschen alles besser wissen.

Der folgend dargestellte „Dunning-Kruger-Effekt“ zeigt auf, dass eine fehlende oder schwach ausgeprägte Kompetenz erst dann selbst als solche eingeschätzt werden kann, wenn bereits ein gewisser Grad an Kompetenz erreicht ist…

Menschen neigen dazu, in vielen sozialen und intellektuellen Bereichen übermäßig günstige Ansichten über ihre eigenen Fähigkeiten zu haben. Dunning und Kruger fanden in ihren insgesamt vier Studien heraus, dass eine Selbstüberschätzung im Hinblick auf bestimmte Kompetenzen zum Teil darauf zurückzuführen ist, weil sie genau in dem Bereich, in dem sie glauben kompetent zu sein, keine oder nur verhältnismäßig wenig Ahnung haben und werfen damit eine doppelte Problematik auf.

Einerseits treffen diese Menschen nicht nur fehlerhafte Schlussfolgerungen, vielleicht sogar unglückliche Entscheidungen und machen damit bedauerliche Fehler. Andererseits raubt ihnen ihre Inkompetenz gleichzeitig auch noch ihre metakognitive Fähigkeit, dies zu realisieren. Dunninger und Kruger stellten im Rahmen ihrer Untersuchungen aber auch fest, dass allein die Verbesserung der metakognitiven Fähigkeit dazu führt, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer die Grenzen ihrer Fähigkeit erkannten. Das berühmte deutsche Sprichwort „Selbsterkenntnis ist der erste Schritt zur Besserung.“ bringt das Ergebnis der Untersuchung von Kruger und Dunning genau auf den Punkt.

Quelle:
Kruger, Justin / Dunning, David (1999): Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments. Journal of Personality and Social Psychology 1999, Vol. 77, No. 6., American Psychological Association, S. 1121 – 1134.

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Nichts ist so gewiss wie die Veränderung.

Wohin uns die Zukunft führen wird, was sich durchsetzen wird uns was nicht, wird sich zeigen. Auf jeden Fall sollte man sich als Unternehmer/Anbieter so gut wie möglich für diese gewisse ungewisse Zukunft rüsten. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, sowie ein intensiver Innovationsgedanke, Neugier und wahrscheinlich auch eine Portion Mut wird es schon brauchen, um den zukünftigen Marktgegebenheiten gerecht werden zu können. Kodak und Nokia haben es ja vorgezeigt, wie schnell man von der Bildfläche verschwinden kann… Welche Branche trifft es als nächstes? Vielleicht die Automobilbranche? Wer weiß. Dazu ein interessanter, zum Teil recht kontroverser Artikel:

http://www.spektrum.de/news/wie-lange-gibt-es-unsere-autoindustrie-noch/1523691

Fest steht jedenfalls: Stetiges Hervorbringen von Innovationsleistungen ist eine Notwendigkeit, um am Markt Bestand zu haben. Rahmenbedingungen verändern sich rasant. Das verlangt nach permanenten Anpassungsleistungen und es sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die den unabwendbaren Wandel zu tragen, besser gesagt zu „managen“ haben. Dafür müssen sie bestmöglich unterstützt werden. Für bestmögliche Unterstützungsleistungen braucht es allerdings oftmals ganz neue Ansätze in Personalmanagement und Führung. 

Nur veränderte Handlungsweisen, also neue oder weiterentwickelte Kompetenzen, können zu neuen Ergebnissen und damit auch zukünftig zum gewünschten Erfolg führen. Kompetenzorientierung im Personalmanagement und in der Führung sind demnach wichtige Erfolgsgaranten der Zukunft. Schon heute!

Duale Lehrausbildung – ein österreichisches Erfolgsmodell?

Gastbeitrag von Edmund Panzenböck

In einer Presseaussendung vom 16.11.2017 zum Thema „Durchfallquote beim Lehrabschluss“ fordert AK Präsident Rudi Kaske „Endlich die Lehre besser zu machen“. Am wichtigsten, so Kaske, sei die gesetzliche Einführung eines Qualitätsmanagements, denn: „Freiwillig geht’s offensichtlich nicht.“

Um ein Qualitätsmanagement einführen und umsetzen zu können, bedarf es kompetenter Führungskräfte. Um kompetent zu sein, braucht es jedoch die dafür notwendige, intrinsische Motivation – und die lässt sich kaum durch gesetzliche Vorgaben erzwingen. Vielmehr ist es wohl die Überzeugung und die klar erkannte Notwendigkeit, sowie der nachhaltige Nutzen, den eine qualitativ hochwertige Lehrlingsausbildung mit sich bringt, die zur gewünschten Veränderung im „Mindset“ der Verantwortlichen führen.

Lehrlinge sind die Fachkräfte der Zukunft, „zarte Pflänzchen“, die es zu pflegen gilt, möchte man auch zukünftig eine reiche Ernte einfahren. Was aber tun, wenn die Qualität der am Markt zu findenden „Pflänzchen“ –sprich, der zur Verfügung stehenden Kandidaten und Kandidatinnen für eine offene Lehrstelle – nicht mehr gut genug ist? Eine Klage, die in den letzten Jahren immer öfters und verstärkt zu hören ist: „Wir finden ganz einfach keine Bewerber, die auch als potenzielle Lehrlinge taugen“, so der Tenor vieler Ausbildungswilliger. Höher bildende Schulen buhlen um jede/-n SchülerIn, die/der nur halbwegs imstande ist, einen positiven Abschluss schaffen zu können – notfalls mithilfe jahrelangen Nachhilfeunterrichts.

Braucht ein Unternehmen also Fachkräfte für eine erfolgreiche Zukunft, wird es wohl oder übel auch BewerberInnen eine Chance geben müssen, die noch Mängel in dem für den zu erlernenden Beruf erwarteten Status Quo in Bildung und Persönlichkeit aufweisen. Damit einhergehend ist auch naheliegend, dass größere Anstrengungen erforderlich sind, um diese Defizite in den Jahren der Lehrausbildung, bis hin zu einem erfolgreichen Lehrabschluss, ausgleichen zu können.

Wie kann das nun in der Praxis gelingen und wie kann ein professionelles Qualitätsmanagement dazu aussehen?

Personalentwicklung ist zukunftsorientiert – Lehrlinge sind die Fachkräfte der Zukunft – damit ist Lehrlingsausbildung ein enorm wichtiger Bestandteil der strategischen Personalentwicklung jedes Unternehmens und unterliegt denselben Prinzipien, man muss[1]:

Bedarf erheben: Welchen (Nachhol-) Bedarf an Weiterentwicklung hat mein Lehrling? Was davon kann durch die Berufsschulen alleine nicht abgedeckt werden?

Ziele setzen: Gemeinsam mit dem Lehrling realistische Ziele setzen und klar definieren.

Maßnahmen ableiten: einen konkreten Projekt-Plan mit „kreativen Entwicklungsmaßnahmen“ – „Wer“, „Was“, Wann“, „Wo“ – gemeinsam mit erforderlichen Unterstützern (extern/intern) ausarbeiten – und dies dann durchführen.

Den erwünschten Erfolg kontrollieren und den Transfer in die Praxis unterstützen und absichern.

Zu jedem dieser Schritte lassen sich inhaltliche, methodische und personale Qualitätsstandards ableiten, womit eine Evaluation, integriertes Controlling und ein professionelles Qualitätsmanagement ermöglicht und unterstützt werden.

Um den skizzierten Prozess gestalten und in Gang setzen zu können, braucht es allerdings Personen/Institutionen, die dafür verantwortlich und ausreichend kompetent sind (Personalentwickler, Mentoren, Lerncoaches, Trainer, Sozialpädagogen). In einem wichtigen Schritt davor, ist also dafür zu sorgen, diese Kompetenzen in ausreichendem Umfang zur Verfügung zu haben. Je größer ein Unternehmen, desto eher können diese Kompetenzen intern geschaffen und verfügbar werden. Für kleinere Lehrbetriebe wird es zukünftig vermehrt externe Anbieter brauchen – das Potenzial dieses „Marktes“ wird aber schnell erkannt werden.

Und im Sinne der von Herrn Kaske geforderten Verbesserung der Lehre und der Unabdingbarkeit eines Qualitätsmanagements wird sich das derzeitige Fördersystem wohl rasch adaptieren lassen – denn, vergessen wir nicht: „Lehrlinge sind die dringend benötigten Fachkräfte der Zukunft“!

[1] „Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung“ – Becker, Manfred (2005): Systematische Personalentwicklung, Stuttgart, S. 17ff.

Zum Autor: 
Edmund Panzenböck ist Unternehmensberater, Trainer und Coach. In seiner Arbeit hat er sich auf strategische Personalentwicklung für KMU spezialisiert. Er verfügt über 20 Jahre Erfahrung in Aus- und Weiterbildung von Lehrlingen in kaufmännischen und Handwerks-Berufen.

Kontakt: edmund.panzenboeck@wisscon.at

 

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http://www.competence-generation.at/kompetenzkompass/

Führungsaufgaben meistern. Kompetenzorientierte Führung praktizieren.

>> Leadership Days 2017.

Die moderne Arbeitswelt konfrontiert Führungskräfte tagtäglich mit neuen, umfassenden und komplexen Problemstellungen. Führungskräfte müssen daher über adäquate Handlungsfähigkeiten verfügen, die diesen Herausforderungen gerecht werden und die Kenntnisse und Fähigkeiten ihrer Teams bestmöglich ausschöpfen und kontinuierlich in Richtung zukünftiger Anforderungen weiterentwickeln.

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Führungskräfte stehen vor ständig neuen Herausforderungen!

Die immer schneller werdenden Veränderungen seitens Marktanforderungen, Unternehmensumwelten und Gesellschaft bringen jeden Tag weitere und noch komplexere Problemstellungen mit sich. Organisationen und damit auch Führungsmannschaften, die auch in Zukunft noch mitspielen wollen, sollten sich demnach auf eine ungewisse Zukunft vorbereiten. Denn nichts ist so sicher wie die Veränderung und Führung wird in der stetig agiler werdenden Welt ein immer schwierig werdender Balance-Akt.

Innovationsleistung bedingt eine kompetenzorientierte Führung.

Das Hervorbringen kontinuierlicher Innovationsleistungen ist in vielen Branchen bereits zu einer absoluten Notwendigkeit geworden, um am Markt erfolgreich oder sogar bestehen zu bleiben. Diesen enormen Anforderungen kann nur mit Hilfe einer Belegschaft entgegengetreten werden, die möglichst rasch und eigenverantwortlich auf spezielle Kundenanforderungen reagiert und fähig ist, vorausschauend und kreativ zu agieren, also kompetent zu handeln. Um die MitarbeiterInnen diesbezüglich bestmöglich zu unterstützen, braucht es neue, innovative Ansätze im Bereich der Personalentwicklung und eine kompetenzorientierte Führung. Führungskräfte müssen einen Überblick über die, zur Erreichung der Unternehmensziele, geforderten Kompetenzen und die Kompetenzreserven ihrer MitarbeiterInnen haben. Gleichzeitig müssen sie selbst über Führungskompetenzen verfügen, die sie befähigen vorhandene Kompetenzen ihres Teams zu nutzen und damit wertzuschätzen, sowie Kompetenzgaps zu erkennen und zu schließen. Eine ebenso wichtige Führungsherausforderung besteht darin, optimale Rahmenbedingungen für Flexibilität im Hinblick auf Arbeits- und Lernprozesse zu schaffen und gleichzeitig Orientierung zu bieten.

„Erfolg besteht darin, dass man genau die Fähigkeiten hat, die im Moment gefragt sind.“ Henry Ford

In meinem Beitrag im Rahmen des Online Leadership Kongresses 2017, am Freitag, den 13.10.2017 um 10:00 zeige ich Ihnen Schritt für Schritt, wie Sie als Führungskraft ihr Team kontinuierlich leistungsfähiger machen.

• Sie werden erkennen wo Ihre dringendsten Handlungsfelder in der Kompetenzlandschaft Ihres Teams liegen.
• Sie werden mit der notwendigen Reflexion der eigenen Kompetenzen starten können.
• Sie werden die ersten Nutzenargumente im Hinblick auf die Praktizierung eines strategieorientierten Kompetenzmanagements für das eigene Unternehmen gegenüber der Geschäftsleitung formulieren können.
• Sie werden erste Handlungsschritte in Richtung Kompetenzorientierte Führung setzen können.

Machen Sie den ersten Schritt! Seien Sie dabei… …und sichern Sie die Wettbewerbsfähigkeit Ihrer Organisation nachhaltig, indem Sie den Herausforderungen der Zukunft mit den richtigen Kompetenzen Ihrer MitarbeiterInnen begegnen!

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COMPETENCE GENERATION | Christiana Scholz, MA BA
1230 Wien, Draschestraße 57/3
http://www.competence-generation.at

 

 

 

Rechtzeitig darauf schauen was man hat und zukünftig braucht!

Auch wenn wir heute noch nicht wissen wohin sich unsere Zukunft hin entwickeln wird, können wir davon ausgehen, dass der aktuell permanent anhaltende Wandel nie mehr so langsam sein wird wie er heute ist.

Die zunehmende Digitalisierung, der technologische Fortschritt und die immer schneller werdenden Veränderungen seitens Gesellschaft, Unternehmensumwelten, Marktanforderungen usw. bringen jeden Tag neue Herausforderungen mit sich und machen das Hervorbringen kontinuierlicher Innovationsleistungen unumgänglich, um am Markt erfolgreich zu bleiben. Organisationen, die auch in Zukunft noch mitspielen wollen, sollten sich auf eine ungewisse Zukunft vorbereiten. Denn nichts ist so sicher wie die Veränderung. Dieser kann nur mittels Gestaltung und Bereitstellung neuer Rahmen entgegen getreten werden, durch die neue Handlungsweisen ermöglicht werden. Nur veränderte Handlungsweisen können wiederrum zu neuen Ergebnissen und damit auch zukünftig zu gleichbleibendem Erfolg führen. Das immer höher werdende Tempo im Hinblick auf Innovationsleistungen macht auch ein schnelleres Lerntempo seitens der Organisationen und damit der Belegschaften zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor. Gleichzeitig wird die für formale Trainings zur Verfügung stehende Zeit immer kürzer. Neues Wissen wird schneller gebraucht, als es seitens Dritter zur Verfügung gestellt werden kann. Demzufolge müssen sich die Lernenden im Hinblick auf die persönliche Entwicklung immer öfter selbstverantwortlich und –organisiert bemühen. Für die intrinsische Motivation der MitarbeiterInnen, sich permanent weiterzuentwickeln, ist es maßgeblich, dass das Ziel die eigene Employability zu erhalten, im Vordergrund steht. Dadurch wird gleichzeitig die Selbststeuerung und Eigenverantwortlichkeit der MitarbeiterInnen betreffend ihrer persönlichen Entwicklung enorm gefördert. Damit der notwendige Kulturwandel geschafft und die erforderliche Motivation dazu aufgebracht wird, müssen den MitarbeiterInnen neue barrierefreie Lernmöglichkeiten geboten werden. Gleichzeitig muss sich allerdings auch die Rolle der Bildungsverantwortlichen und TrainerInnen in den Unternehmen, weg vom/von der „WissensbereitstellerInnen“ hin zu „Entwicklungsenablern“ oder „LernlandschaftsarchitektInnen“, die die zur Verfügung stehenden Lernrahmen gestalten und begleiten, verändern.

Vielleicht stellen Sie sich nun folgende Fragen…

• Wie effektiv und nachhaltig sind unsere aktuellen Personalentwicklungsmaßnahmen im Hinblick auf die Herausforderungen der Zukunft?
• Orientieren sich diese an der Unternehmensstrategie? Inwieweit tragen diese zur Erreichung unsere Unternehmensziele bei?
• Bauen wir mit unseren Bildungsaktivitäten nur träges Wissen auf, oder stärken wir damit gezielt die Kompetenzen unserer MitarbeiterInnen, die wir in Zukunft brauchen werden?
• Basieren unsere Lernprozesse auf realen Praxisprojekten, sodass wir uns um den Lerntransfer keine Gedanken mehr machen müssen?
• Wie steht es um die Lernkultur und die Rahmenbedingungen für selbstorganisiertes Lernen im Unternehmen?
• Sind die Kosten für Personalentwicklung im Unternehmen gerechtfertigt? Sind unsere HR-Abteilungen und unsere Führungskräfte für das Change-Zeitalter bereits gerüstet?

Die Aufgabe eines zukunftsorientierten HR-Managements ist es, die Expertise und Kompetenzen der Belegschaft in einer Form transparent zu machen, sodass die ExpertInnen innerhalb der Organisation identifiziert und dementsprechend zielorientiert eingesetzt und entwickelt werden können. Mittels Kompetenzdiagnostik lässt sich das Mehr an Transparenz in der Expertise- und Kompetenzlandschaft innerhalb der Organisation feststellen und gezielt entwickeln. Deshalb wird Kompetenzdiagnostik auch als wertvolles Führungsinstrument geschätzt.

Blogbeitrag von Christiana Scholz

[GO TO COMPETENCE GENERATION: strategieorientiertes KOMPETENZManagement | praxisrelevante KOMPETENZdiagnostik | nachhaltige KOMPETENZentwicklung]

 

E-Teaching-Kompetenz

Lehrende sind immer mehr gefordert den steigenden Ansprüchen im Hinblick auf Kompetenzorientierung und Technik im Sinne von E-Learning gerecht zu werden.

Um den Anspruch der Kompetenzorientierung in der Konzeption von Curricula, dem didaktischen Design von Lehrveranstaltungen und dem methodischen Einsatz von E-Learning gerecht werden zu können, ist es erforderlich, dass Lehrende, Modulverantwortliche und Studiengangsleitungen selbst über entsprechende Kompetenzen verfügen.

Der Beitrag „E-Teaching-Kompetenz“ im Tagungsband zum 5. Tag der Lehre an der FH St.Pölten am 20.10.2016 „Kompetenzorientiert Lehren und Prüfen. Basics – Modelle – Best Practice“ zeigt auf, dass die E-Teaching-Kompetenz Lehrender ein erfolgsentscheidender Faktor für die Kompetenzentwicklung Lernender bzw. Studierender mittels E-Learning ist. Zwei wesentliche Eckpfeiler machen nicht nur die Umsetzung kompetenzfokussierter E-Learning-Konzepte zu einer Herausforderung, sondern auch die Entwicklung der E-Teaching-Kompetenz der in der Lehre tätigen Akteurinnen und Akteure und zwar: Der aktive Einsatz webbasierter Tools regt nachweislich Interaktion sowie informelle Lernprozesse an und ermöglicht somit intendierte Kompetenzentwicklungsprozesse. Daneben ist die Erreichung von Kompetenzzielen nur durch Beobachtung in realen Handlungssituationen möglich.

Um mit neuen Medien angereicherte innovative E-Learning-Konzepte in einer Bildungseinrichtung zu etablieren und einem darin verankerten qualitativ hochwertigen Anspruch von Kompetenzorientierung in der Konzeption von Curricula und Lehrveranstaltungen gerecht werden zu können, müssen die Lehrenden über entsprechende E-Teaching-Kompetenzen verfügen. Der diesbezüglich oftmals erforderliche Entwicklungsprozess ist sorgfältig und zielgerichtet zu konzipieren und konsequent zu begleiten.

Am Ende des Beitrages werden praxiserprobte Handlungsempfehlungen zur Entwicklung von kompetenzorientierter E-Teaching-Kompetenz von Lehrenden vorgestellt.

Kompetenzorientiert Lehren und Prüfen – Basics – Modelle – Best Practices: Tagungsband zum 5. Tag der Lehre an der FH St. Pölten am 20.10.2016

Auch interessant:

Wie digitale Technologien die Erwachsenenbildung verändern. Zwischen Herausforderung und Realisierung | http://erwachsenenbildung.at/magazin/

Technik, Kritik, Methodik: Herausforderungen an Medienpädagogik heute | https://m.bpb.de/lernen/digitale-bildung/werkstatt/242599/technik-kritik-methodik-herausforderungen-an-medienpaedagogik-heute

 

Blogbeitrag von Christiana Scholz

[GO TO COMPETENCE GENERATION: strategieorientiertes KOMPETENZManagement | praxisrelevante KOMPETENZdiagnostik | nachhaltige KOMPETENZentwicklung]

ZUKUNFTSRELEVANTE KOMPETENZEN NUTZEN, REKRUTIEREN & ENTWICKELN

Mit kompetenten Köpfen den wettbewerbsrelevanten Innovationsvorsprung sichern.

Die zunehmende Digitalisierung, der technologische Fortschritt und die immer schneller werdenden Veränderungen seitens Gesellschaft, Unternehmensumwelten, Marktanforderungen etc. bringen jeden Tag neue Herausforderungen mit sich und machen das Hervorbringen kontinuierlicher Innovationsleistungen unumgänglich, um am Markt erfolgreich zu bleiben.

Die permanent fortschreitenden technischen Entwicklungen beschleunigen und verändern nicht nur unsere Lebensweisen, Tagesabläufe und die Art wie wir unsere Arbeit verrichten, sondern fordern uns tagtäglich Neues zu lernen und uns kontinuierlich weiterzuentwickeln. Bestehende Wissensreserven reichen oft nicht mehr aus, um sich den ständig ändernden Anforderungen des beruflichen Alltags erfolgreich zu stellen. Vielmehr müssen MitarbeiterInnen auf Handlungsroutinen zurückgreifen können, die es ihnen ermöglicht in neuartigen Situationen des Arbeitsalltages, rasch und kreativ individuelle Lösungen zu entwickeln, also kompetent zu handeln. Es ist deshalb höchste Zeit gezielt neue Potentiale ins Boot zu holen und bestehende Personalentwicklungsmaßnahmen zu optimieren, um für zukünftige Herausforderungen am Markt bestmöglich gerüstet zu sein.

Dem Wandel mit Kompetenzen proaktiv begegnen.

Auch wenn wir heute noch nicht wissen wohin sich unsere Zukunft entwickeln wird, können wir sicher sein, dass der aktuell herrschende Wandel in so gut wie allen Branchen nie mehr so langsam sein wird wie er heute ist. Organisationen, die auch in Zukunft am Markt noch eine Rolle spielen wollen, sollten sich auf eine ungewisse Zukunft vorbereiten. Denn nichts ist so sicher wie die Veränderung. Dieser kann nur mittels Gestaltung und Bereitstellung neuer Rahmenbedingungen entgegen getreten werden, durch die neue Handlungsweisen der MitarbeiterInnen ermöglicht werden. Nur neue, veränderte Handlungsweisen können zu neuen Ergebnissen und damit auch zukünftig zu gleichbleibendem Erfolg führen. Organisationen benötigen deshalb ein professionelles betriebliches und an der Unternehmensstrategie ausgerichtetes Kompetenzmanagement.

Kompetenzmanagement – Praxisrelevanter Einsatz im Rekruiting, dem Talentmanagement und in der Nachfolgeplanung.

Aus strategischer Sicht werden, im Hinblick auf zukünftige Wettbewerbsanforderungen, relevante Kompetenzen definiert. Mit Hilfe von Kompetenzdiagnostikinstrumenten lassen sich individuelle Kompetenzprofile der MitarbeiterInnen und Führungskräfte erstellen, die wiederrum den Kompetenzanforderungsprofilen gegenübergestellt werden. Das Ergebnis der Gegenüberstellung gibt Aufschluss über individuelle und kollektive Kompetenzreserven und -bedarfe. Und damit ist einerseits auch schon die optimale Basis für die Konzeption kollektiver und individueller Kompetenzentwicklungsmaßnahmen gelegt. Auf der anderen Seite profitieren Entscheider im Rekruiting, Talentmanagement oder in der Nachfolgeplanung ebenfalls von einem objektiven Bild der KandidatInnen. Die Integration von Kompetenzdiagnostik in den Auswahlprozess schafft mehr Transparenz und Vergleichsmöglichkeiten zwischen den potentiellen KandidatInnen. Fehlbesetzung und Kosten können damit maßgeblich reduziert werden.

Von einer traditionellen Personalentwicklung hin zu einer strategieorientierten Kompetenzentwicklung.

Die traditionellen Aufgaben der Personalentwicklung bestehen in erster Linie darin, Bildungsangebote nach dem Gießkannenprinzip zu erstellen sowie anschließend Teilnehmerzahlen zu erfassen und die Zufriedenheit mit dem Trainer sowie dem Seminarraum oder dem Mittagstisch zu evaluieren. Damit können die heute relevanten Bildungserfordernisse der täglichen Arbeitspraxis bei weitem nicht mehr abdeckt werden.

Das immer höher werdende Tempo im Hinblick auf Innovationsleistungen macht auch ein schnelleres Lerntempo seitens der Organisationen und damit der Belegschaften zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor. Gleichzeitig wird die für formale Trainings zur Verfügung stehende Zeit immer kürzer. Neues Wissen wird schneller gebraucht, als es seitens Dritter zur Verfügung gestellt werden kann.

Eine Neuausrichtung in der Personalentwicklung in Richtung Kompetenzen verspricht mehr Effektivität und Effizienz in der betrieblichen Bildung. Investitionen werden nicht mehr einfach getätigt und mit nichtssagenden Kennzahlen gerechtfertigt, sondern mit mehr Handlungsfähigkeit der Belegschaft in der täglichen betrieblichen Praxis argumentiert. Damit der notwendige Kulturwandel geschafft und die erforderliche Motivation dazu aufgebracht wird, müssen den MitarbeiterInnen neue barrierefreie Lernmöglichkeiten geboten werden. Gleichzeitig muss sich allerdings auch die Rolle der Bildungsverantwortlichen und TrainerInnen in den Unternehmen, weg vom/von der „WissensbereitstellerInnen“ hin zu „Entwicklungsenablern“ oder „LernlandschaftsarchitektInnen“, die die zur Verfügung stehenden Lernrahmen gestalten und begleiten, verändern.

Fazit

Die Aufgabe eines zukunftsorientierten HR-Managements ist es, die Expertise und Kompetenzen der Belegschaft in einer Form transparent zu machen, sodass die ExpertInnen innerhalb der Organisation identifiziert und dementsprechend zielorientiert eingesetzt und entwickelt werden können. Mittels Kompetenzdiagnostik lässt sich das „Mehr“ an Transparenz in der Expertise- und Kompetenzlandschaft innerhalb der Organisation feststellen. Diese Transparenz stellt wiederum die Arbeitsgrundlage für das Rekruiting und die Personalentwicklung dar. Deshalb wird Kompetenzdiagnostik immer mehr als wertvolles Führungs- und Rekruiting-Instrument geschätzt.

© Christiana Scholz, MA BA

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