#PERSONALENTWICKLUNG4.0 = #KOMPETENZMANAGEMENT

„DIE SELBSTENTWICKLER – PERSONALENTWICKLUNG 4.0“
Ein wirklich interessanter Beitrag im Magazin MANAGER SEMINARE – Jänner 2017!
[Link zum kostenlosen Podcast unten]

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Nicole Bußmann kündigt in Ihrer Einleitung „Next Level Learning“ bereits an, dass Lernen auf Vorrat nicht mehr zeitgemäß ist. Wie auch? Der stetige Wandel und die laufend neuen Herausforderungen machen bestehendes Wissen rasch hinfällig und das spontan benötigte Wissen steht oft nicht zeitgerecht zum einfachen Abruf oder gar in Form eines Seminars zur Verfügung. Selbstorganisiertes, lebenslanges Lernen wird daher immer wichtiger für die erfolgreiche Bewältigung der Arbeitsaufgaben. Das bestätigt auch die neue Studie „Gebrauchsanweisung für lebenslanges Lernen“ der Hochschule für angewandtes Management, Berlin [direkter Link dazu unten].

Selbstorganisiertes, das mit- und voneinander, also soziales Lernen wird immer wichtiger. Die schnelle Frage an eine Community, das kollaborative Zusammentragen von Wissensbestandteilen und das Teilen von Erfahrungen ist dabei genauso wichtig wie Feedback zu bestimmten Fachgebieten, Prozessen, Produkten etc. Diese Art des Lernens erfordert allerdings bestimmte Kompetenzen seitens der Lernenden und Voraussetzungen, die ein derartiges Lernen erst ermöglichen.

Die Lernenden müssen über Selbstorganisationsdisposition verfügen. Das bedeutet, dass sie sich handelnd und nicht reaktiv ihren Aufgaben und Herausforderungen stellen und in der Lage sind Komplexität in unüberschaubaren Situationen zu reduzieren. Darüber hinaus entwickeln sie im Hinblick auf die Performanz selbstmotiviert neue Ideen und Handlungsroutinen.

Eine zukunftsorientierte Personalentwicklung (#Personalentwicklung4.0) greift diese Entwicklung und Notwendigkeit auf und transformiert sich selbst – weg von einem angebotsgesteuerten Seminarkatalog hin zu einem agilen nachfrageorientierten und sehr individuellen Angebot. In erster Linie muss aber das selbstorganisierte Lernen in den Unternehmen ermöglicht und gefördert werden. Arbeiten und Lernen verschmilzt dabei wieder zu einem untrennbaren Ganzen. Damit selbstorganisiertes Lernen im Unternehmen nicht zu einer leeren Floskel, sondern zu einem gelebten Prinzip wird ist allerdings eine Struktur zu schaffen, in der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich selbstorganisiert entwickeln DÜRFEN, WOLLEN und KÖNNEN.

Fazit:
Die traditionelle Personalentwicklung wird sich von Grund auf neu aufstellen müssen. Die eigene Rolle und der eigene Wirkungsradius sind neu zu definieren und etablieren. Die dafür erforderlichen Kompetenzen sind innerhalb der eigenen Abteilung aufzubauen. Nur so kann der erforderliche Kulturwandel von verordnendem Wissensaufbau zu selbstorganisierter Kompetenzentwicklung gelingen. #Personalentwicklung4.0 = #Kompetenzmanagement.

Podcast:
http://www.managerseminare.de/ms_Artikel/Personalentwicklung-40-Die-Selbstentwickler,251678

Studie:
https://www.vodafone-stiftung.de/alle_publikationen.html?&tx_newsjson_pi1%5BshowUid%5D=98&cHash=3574c3c9f6b00f883e881c651b27849a

Blogbeitrag von Christiana Scholz

[GO TO COMPETENCE GENERATION: strategieorientiertes KOMPETENZManagement | praxisrelevante KOMPETENZdiagnostik | nachhaltige KOMPETENZentwicklung]

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KOMPETENZMANAGEMENT | NUTZEN. IMPLEMENTIEREN. PRAKTIZIEREN.

Unternehmen, die ernsthaft darüber nachdenken ein nachhaltiges Kompetenzmanagement einzuführen, müssen sich zuerst über den individuellen gewünschten Nutzen klar werden. Die absolut erfolgsentscheidende Voraussetzung ist nämlich das unumstößliche Commitment des Managements. Das Management will zumeist mit Nutzenargumenten überzeugt sein. Nur so kann es zu einem diesbezüglichen internen Auftrag an die Personal- oder Organisationsentwicklung kommen, die im Rahmen der Implementierung und nachhaltigen Praktizierung wiederum sehr stark von der Unterstützung des Managements abhängig ist. Daneben ist die konsequente Ausrichtung des Kompetenzmanagements an der Strategie und den Unternehmenszielen der entscheidende Erfolgsfaktor für ein effizientes und effektives Kompetenzmanagement.

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Womit beschäftigt sich Kompetenzmanagement?
Aufgabe des Kompetenzmanagements ist es, die für die Erreichung der Unternehmensziele relevanten Kompetenzen zu identifizieren. Demgegenüber steht die Aufgabe der Transparentmachung vorhandener Kompetenzen mittels Kompetenzdiagnostik, deren Wertschätzung und Einsatz und bei Bedarf der gezielten Entwicklung (#Personalentwicklung / #Kompetenzentwicklung). Auch in den Bereichen Rekruiting, Talent- und Karrieremanagement sowie im Rekruiting leistet ein konsequent gelebtes Kompetenzmanagement wertvolle Dienste. Ebenso ist es als Feedback- und Führungsinstrument von unschätzbarem Wert in der betrieblichen Praxis.

Wozu Kompetenzmanagement?
Stellen Sie sich doch mal folgende Fragen!

  • Sind die Kosten für Personalentwicklung im Unternehmen gerechtfertigt?
  • Wie effektiv, effizient und nachhaltig sind unsere aktuellen Personalentwicklungsmaßnahmen?
  • Orientieren sich diese an der Unternehmensstrategie?
  • In wie weit tragen diese zur Erreichung der Unternehmensziele bei?
  • Wie hoch ist die Fluktuation im Unternehmen? Wie viel kostet uns eine Neubesetzung?
  • Sollten wir ein Kompetenzdiagnostik-Tool in den Rekruiting-Prozess integrieren?

Nutzenargumente.
Ein paar Beispiele…

  • Gezielter Einsatz von Kompetenzen verhindert Fehlbesetzungen und führt zu Kosteneinsparungen
  • Nutzung und Wertschätzung vorhandener Kompetenzen wirkt motivierend auf MitarbeiterInnen und mobilisiert Innovation
  • Zielgerichtete Aus- und Weiterbildung verbessert das Kosten-Nutzen-Verhältnis
  • u.v.m.

Implementierung
Die Implementierung eines Kompetenzmanagements ist als Change Prozess zu verstehen und mittels Projektmanagement umzusetzen. Kompetenzmanagement einzuführen bedeutet nicht nur die Anpassung von ein paar Prozessen, Formularen und vielleicht die Nutzung eines neuen Tools, sondern es erfordert auch ein Veränderung der Unternehmens- und Lernkultur und ein Perspektivenwechsel im Personalmanagement, in der Personalentwicklung und Führung.

Entsprechend der Planung eines Kompetenz-Projektes sind folgende Themenblöcke relevant:

  • Klärung der Ausgangssituation
  • Vorgehen bei der Kompetenzmodellierung
  • Gestaltung des Kompetenzmodells
  • Umsetzung des Kompetenzmodells in HR-Instrumente
  • Einführungsprozess (Projektmanagement und transparentes Kommunikationskonzept)

Nachhaltige Praktizierung
Damit ein neu implementiertes Kompetenzmanagement auf Dauer nachhaltig praktiziert wird, ist das unaufhörliche Commitment des Managements und der Belegschaft erfolgsentscheidend. Daneben muss das Kompetenzmanagement in allen HR-Prozessen kompromisslos eingebunden sein. Diese Voraussetzungen sind in den beiden vorangegangenen Prozessen, der Nutzenargumentation und der Implementierung zu schaffen. Um die Nachhaltigkeit sicherzustellen, muss das Kompetenzmanagement selbst einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterliegen und sich stets an der aktuellen Unternehmensstrategie orientieren.

Autorin: Christiana Scholz | © Christiana Scholz, MA BA

Nächster Blogbeitrag der Reihe „KOMPETENZMANAGEMENT“: Nutzenargumentation – so überzeuge ich das Management!

Folgen Sie dem Blog und versäumen Sie auch die weiteren Blogbeiträge der Reihe „KOMPETENZMANAGEMENT“ „Implementierung eines strategischen Kompetenzmanagements“ und die „Nachhaltige Praktizierung von Kompetenzmanagement“ nicht.

Darüber hinaus lesen Sie Beiträge rund um die Themen Kompetenzdiagnostik und Kompetenzentwicklung sowie arbeitsplatzbasiertes, soziales, betriebliches Lernen und innovative Lernkonzeptionen mit neuen Medien.

Blogbeitrag von Christiana Scholz

[GO TO COMPETENCE GENERATION: strategieorientiertes KOMPETENZManagement | praxisrelevante KOMPETENZdiagnostik | nachhaltige KOMPETENZentwicklung]

HEUTE KOMPETENZEN ERKENNEN UND ENTWICKELN – MORGEN DAVON PROFITIEREN

Kompetenzentwicklung für Lehrlinge.
Wo setzt man an?
Wie begleitet man die Lehreinsteiger?

Mit diesen und anderen Themen rund und Wissens- und Kompetenzermittlung beschäftigt sich ein neues Online-Tool. Die flexible Anpassung der abgefragten Dimensionen richtet sich nach dem jeweiligen Fachgebiet, in dem die Lehrlinge ihre ersten Berufserfahrungen sammeln. Nach Absolvierung des interaktiven Online-Checks haben Lehrling und Ausbildner, die Möglichkeit mit den flexiblen Analysemöglichkeiten gemeinsam einen IST-Zustand zu den geforderten Kompetenzen abzuleiten.

Mit diesem Input wird die Konzeption der Ausbildung erleichtert und personalisiert. Im Laufe der Ausbildung kann der Entwicklungsstatus der Kompetenzen im Vergleich zum „status quo“ zu Beginn und im Detail abgebildet werden. Damit erhält sowohl der Lehrling als auch das Unternehmen einen objektiven Input in der Lehr- und Lernbegleitung und Kompetenzen können punktgenau entwickelt werden.

sloop

sloop.cc bietet auf der zugehörigen Webplattform individualisierbare Checks zu Wissen und Kompetenz für Unternehmen in den Bereichen Personalentwicklung, Recruiting und als objektive Begleitung in Mitarbeitergesprächen. Für die Arbeit mit Lehrlingen kann sloop.cc individuell an die unternehmensinternen Aus- und Weiterbildungspläne sowie die notwendigen Kompetenzen angepasst werden. Als Basis steht ein Pool an Kompetenzen zur Verfügung wie zB. Innovationskraft, Genauigkeit, Präsentation, Teamgedanke, uvm.

Gastautor: Ing. Christopher Binder | www.sloop.cc

SELBSTORGANISIERTES LERNEN LERNEN. BESSER ZU FRÜH ALS NIE.

Wer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigen möchte, die sich selbstorganisiert Wissen aneignen und die eigene Entwicklung und damit die des Unternehmens selbstorganisiert vorantreiben, sollte unbedingt auch bei den Jüngsten, den Lehreinsteigern ansetzen. Als erster Ansatz empfiehlt sich daher bereits zu Beginn der Lehrzeit ein entsprechendes Workshop-Design im Zuge eines „Welcome-Workshops“ für Lehrlinge.

lehrlingsworkshop

Ziel des „Welcome-Workshops“ ist es, einen ersten Impuls in Richtung selbstorganisiertes Lernen zu setzen, eigene Ideen einzubringen und die soziale Kompetenz im beruflichen Kontext zu entfachen. Daneben sollen sich die neuen Lehrlinge selbstverständlich willkommen und als Teil des Unternehmens fühlen. Sie müssen freilich Ihre Rechte, Pflichten und Erwartungen seitens des Lehrbetriebes kennen. Vor allem sollen sie aber Interaktion und dessen Bedeutung für das eigene Lernen und Arbeiten im Team erleben. Sie sollen „Lehrzeit“ als „Entwicklungszeit“ begreifen und selbst die Verantwortung dafür übernehmen. Ein erstes Projekt bietet zahlreiche Lernmöglichkeiten und viel Gelegenheit zur Zusammenarbeit. Der gesamte Lernprozess, der sich über mindestens drei Präsenztermine und zwei Selbstlernphasen erstreckt und zahlreichen Feedbackschleifen beinhaltet, bietet auch viel Raum für Reflexionsarbeit. Im Rahmen der Abschlusspräsentation eignen sich die Lehrlinge dann noch ganz nebenbei ein paar Präsentationsskills an.

 

Good Practice eines metallverarbeitenden Industriebetriebes.

Dem Unternehmen ist es besonders wichtig, dass sich die neuen Lehrlinge rasch in ihrem neuen Lebensabschnitt zurecht finden und von Anfang an tiefe Einblicke in das Unternehmen erhalten. Um die Lehrzeit als Entwicklungsweg zur Top-Fachkraft optimal zu nutzen, gibt das Unternehmen seinen Lehrlingen sehr viel Theoriewissen mit auf dem Weg, welches sie so früh wie möglich im Rahmen von Projekten für den Produktionsbetrieb einsetzen und in der Praxis anwenden. Das Arbeiten an realen Projekten anstatt an einfachen Werkstücken führt bei den Lehrlingen zu einem hohen Selbstwertgefühl und damit zu einer hohen Motivation. Das Unternehmen legt in der Gestaltung der Ausbildung großen Wert auf den Einsatz innovativer Lernkonzepte, um die zukünftigen Fachkräfte für die Zukunft, den technischen Fortschritt und den Herausforderungen am Markt, vorzubereiten.

Ziel des mittlerweile zur Tradition gewordenen „Welcome-Workshops“ für neue Lehrlinge ist es daher, neben dem Kennenlernen des Werks, der darin hergestellten Produkte und der festgelegten Prozesse, den ersten Impuls in Richtung Selbstorganisation und selbstorganisiertes Lernen zu setzen, eigene Ideen einzubringen und die soziale Kompetenz im beruflichen Kontext zu steigern.

Im Rahmen der Kickoff-Veranstaltung erarbeiten die Lehrlinge die Lernziele, erfahren die Rahmenbedingungen des folgenden Lernprozesses und bilden Lerntandems bzw. Lernpartnerschaften. In der folgenden Selbstlernphase müssen sich die Lehrlinge selbstorganisiert um erforderliche Unterstützung und Ressourcen kümmern. Ihr Wissen bauen sie mittels eigener Recherche und Befragung interner Spezialisten und Spezialistinnen sukzessive an Hand von Leitfragen auf. Im Rahmen der selbstorganisierten Bewältigung von Aufgabenstellungen stärken die neuen Lehrlinge ihre sozialen und methodischen sowie fachlichen Kompetenzen wie von selbst.

Im Rahmen des Abschluss-Workshops präsentieren die Lehrlinge ihr neu erworbenes Wissen, ihr fertig umgesetztes Projekt und darauf basierende Ideen auf eine vollständig selbstständige Art vor der versammelten Führungsmannschaft. Das Management ist begeistert. Die Lehrlinge sind sehr stolz. Eine gelungene Abschlusspräsentation und die dadurch hervorgerufene Begeisterung aller Beteiligten ist die beste Bestätigung, dass mit dem vor gut drei Jahren konzipierten „Welcome-Workshop“ für die Lehrlinge eine gute Orientierung und wertvolle Basis für die folgende Lehrzeit gelegt ist.

Blogbeitrag von Christiana Scholz

[GO TO COMPETENCE GENERATION: strategieorientiertes KOMPETENZManagement | praxisrelevante KOMPETENZdiagnostik | nachhaltige KOMPETENZentwicklung]

„Corporate Learning & Working“ on Stage

Personal Austria 2016.

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Unternehmen, die die Employability der Belegschaft und damit die eigene Wettbewerbsfähigkeit erhalten und vorantreiben wollen, benötigen ein verändertes betriebliches Lernverständnis. Die Gesellschaft altert, Menschen stehen durch die Anhebung des Pensionsalters länger im Berufsleben, gleichzeitig fehlt es in so mancher Branche an Nachwuchs oder generell an Fachkräften. Organisationen, die bereits heute ein Umdenken und einen Wandel der Unternehmenskultur im Hinblick auf MitarbeiterInnenentwicklung und betriebliches Lernen einleiten, sichern sich Vorteile. Der bewusste, wertschätzende Potentialeinsatz und die gezielte Weiterentwicklung „älterer“ MitarbeiterInnen motiviert diese für Höchstleistungen und die Weitergabe von wertvollem Erfahrungswissen an jüngere oder im entsprechenden Bereich weniger erfahrene KollegInnen. In Zeiten des demografischen Wandels sind Unternehmen daher gut beraten die Zielgruppe „ältere“ MitarbeiterInnen nicht nur zu beschäftigen, sondern auch gezielt zu entwickeln.

Mag. Barbara Covarrubias Vengas und Dr. Dominik Froehlich erörtern in ihrem Vortrag zum Thema „Lernen in Organisationen 3.0“ unter anderem die Problematiken vor denen Unternehmen zunehmend stehen: die zunehmende Digitalisierung und die immer schneller werdenden Veränderungen erfordern auch ein schnelleres Lerntempo seitens der Organisationen und damit von deren Belegschaftsmitgliedern. Aus gleichen Gründen wird die, für formale Trainings zur Verfügung stehende Zeit, immer kürzer. Neues Wissen wird schneller gebraucht, als es seitens Dritter zur Verfügung gestellt werden kann und die Lernenden müssen sich im Hinblick auf die persönliche Entwicklung immer öfter selbstverantwortlich bemühen. Damit der dafür erforderliche Kulturwandel geschafft und die erforderliche Motivation dazu aufgebracht wird, müssen den MitarbeiterInnen neue barrierefreie Lernmöglichkeiten geboten werden. Noch wesentlicher ist aber die Darstellung des, für die MitarbeiterInnen erkennbaren persönlichen Nutzens bei kontinuierlicher, selbstorganisierter Weiterentwicklung. Damit muss sich selbstverständlich auch die Rolle der Bildungsverantwortlichen und TrainerInnen in den Unternehmen, weg vom/von der „WissensbereitstellerInnen“ hin zu „Entwicklungsenablern“ oder „LernlandschaftsarchitektInnen“, die die zur Verfügung stehenden Lernrahmen gestalten und begleiten, verändern.

Univ.-Prof. Dr. Monika Petermandl weist in ihrem Vortrag „Mit vernetztem Lernen zu höherer Wirkung und Nachhaltigkeit“ auf die Bedeutung von sozialen Lernprozessen (Social Learning) und gleichzeitig auf den möglichst hohen Praxisbezug (workbased Learning) für erfolgreiche und effektive Entwicklungsmaßnahmen hin. Regelmäßige Feedbackprozesse verstärken den Lerntransfer in die Praxis und lösen Emotionen bei den Lernenden aus. Monika Petermandl schließt sich der Aussage von Manfred Spitzer „Die Rolle der Emotionen beim Lernen ist kaum zu überschätzen.“ ganz entschieden an.

Der Vortrag von Mag. Anabela Horta und Isabella Mader „wien.mags.wissen. – Das Wissensmanagement der Stadt Wien: Vom Projekt in die Linie“ war ein wunderbarer Ausflug in die Praxis einer Organisation mit weit über 30.000 MitarbeiterInnen. Es wurde sehr anschaulich dargestellt, wie in relativ kurzer Zeit mit recht einfachen Mitteln ein organisationaler Lernprozesse in Richtung „Lernende Organisation“ nicht nur konzipiert, sondern auch ins Rollen gebracht werden kann, der nicht durch Verordnung abgehandelt, sondern mit echter Überzeugung gelebt wird. Das Erfolgsgeheimnis liegt laut der Referentinnen ganz klar in der intensiven Kommunikation mit Führungskräften und MitarbeiterInnen auf Augenhöhe und der hohen Wertschätzung von bereits umgesetzten Maßnahmen mit Darstellung des erzielten Nutzens. Die „Menschennähe“ im Prozess wird durch das Projekt-Credo „Wissen hat seinen Ort zwischen zwei Ohren, nicht zwischen zwei Modems.“ nach Malik unterstrichen. Auch wird von den Referentinnen die Problematik der alternden Belegschaft angesprochen. Diesbezüglich sollte nicht nur versucht werden Wissen im Unternehmen zu halten, sondern auch der Gesichtspunkt ins Auge gefasst werden, dass man als Organisation den Mut aufbringen sollte, bestimmte Wissensbestände bewusst zu vergessen… Gerade dieser Aspekt erfordert eine offene Lernkultur und einen weit gesteckten Lernrahmen für viel Selbstverantwortung der MitarbeiterInnen im Rahmen deren persönlicher Entwicklungsprozesse.

Zwar auf einer anderen Bühne, aber absolut zum Thema passend, spricht Sonja Radatz von Change und Changeprozessen. Sie plädiert dafür, dass nur neue Rahmen, neues Tun ermöglichen und nur neues Handeln zu neuen Ergebnissen führen kann. Der Weg zu einer „Lernenden Organisation“ ist damit geebnet und offen…

Blogbeitrag von Christiana Scholz

[GO TO COMPETENCE GENERATION: strategieorientiertes KOMPETENZManagement | praxisrelevante KOMPETENZdiagnostik | nachhaltige KOMPETENZentwicklung]

Strategisches Kompetenzmanagement. Die Belegschaft für die Zukunft rüsten.

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Organisationen werden immer mehr gefordert, höhere Qualitäts- und Leistungsansprüche mit immer weniger Ressourcen zu erbringen. Damit einhergehend werden die täglichen Herausforderungen für das Management, für die gesamte Führungsmannschaft und Belegschaft permanent größer.

So gut wie in jeder Branche wird bestehendes Wissen zunehmend unwichtiger, da es durch den technologischen Fortschritt und der gesellschaftlichen Anforderungen in immer kürzer werdenden Intervallen von neuem Wissen abgelöst wird. Dieser Tatsache entsprechend müsste auch die betriebliche (Weiter-)Bildung einem ähnlich raschen Wandel unterliegen. Der herkömmliche Ansatz, das von Führungskräften oder Personalerinnen und Personalern als relevant erachtete Wissen, mittels klassischen Trainings zu vermitteln, ist leider immer noch weit verbreitet. Diesem tradierten Vorgehen in der betrieblichen Bildung steht ein völlig neues Grundsatzmodell, nämlich ein individuelles strategieorientiertes Kompetenzentwicklungskonzept, gegenüber.

Die Individualität in einem Kompetenzentwicklungskonzept bezieht sich zum einen auf die Organisation selbst, aber vor allem auf jedes einzelne Organisationsmitglied, welches mit seiner Einzigartigkeit zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Auf diese Weise können Unternehmen trotz hochdynamischer Umwelten Wettbewerbsvorsprünge generieren bzw. halten. Der erste Schritt in Richtung eines strategieorientierten Kompetenzmanagements ist die Definition von Kompetenzzielen, die konsequent an der Unternehmensstrategie ausgerichtet sind.

Im Sinne von „Social Workplace Learning“ basieren betriebliche Lern- bzw. Kompetenzentwicklungsprozesse auf realen Praxisprojekten. Die zu Beginn der Kompetenzentwicklungsmaßnahme vereinbarten Projekte sind am Ende des Lernprozesses vollständig umgesetzt und mit Ideen aus der Lerngruppe angereichert. Die in der Umsetzung des Projekts aufkommenden Probleme sind diskutiert und es wurden praktikable Lösungen kollaborativ entwickelt. Damit wird Lernzeit zu produktiver Arbeitszeit und der Transfer des Gelernten in die betriebliche Praxis ist zur Gänze geschafft.

Da es selbstverständlich für jede Organisation interessant ist zu wissen auf welche Kompetenzen innerhalb des Unternehmens zugegriffen werden kann, werden die Expertise und Kompetenzen der Belegschaft mit Hilfe geeigneter Diagnostiktools transparent gemacht. Die so gewonnen Informationen über Entwicklungsbedarfe und Kompetenzreserven fließen als wertvolle Basisinformation in die Personalentwicklung und in die Führungsarbeit ein.

Prinzipiell ist ein strategieorientiertes Kompetenzmanagement aber nicht nur im Rahmen der Entwicklung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern empfehlenswert, sondern auch bei der Neubesetzung bestimmter Positionen, im Rahmen der Nachfolgeplanung und im Talentmanagement.

In meinem Fachartikel: „Strategisches Kompetenzmanagement. Die Belegschaft für die Zukunft rüsten.“ [In: 20 Jahre Bauen und Gestalten Fachartikelsammlung. Doris Link, Claudia Link-Krammer (Hg.) Schriftenreihe > Bauen und Gestalten > Band 15; S 88-92] zeige ich die Bedeutung eines strategischen Kompetenzmanagements für die Baubranche auf und schlage praxiserprobte Handlungsschritte für die nachhaltige Einführung eines strategischen Kompetenzmanagements und demnach einer kompetenzorientierten Personalentwicklung vor. [Zum Fachartikel.]

[GO TO COMPETENCE GENERATION: strategieorientiertes KOMPETENZManagement | praxisrelevante KOMPETENZdiagnostik | nachhaltige KOMPETENZentwicklung]

Vom herkömmlichen Seminarkatalog hin zur Nutzung informeller Lernprozesse

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Herkömmliche Lernkonzeptionen, die in erster Linie formelles Lernen beabsichtigen, sind bei betrieblichen Bildungsverantwortlichen zum Teil, in Form von Seminaren und Trainings mit recht allgemeinen Curricula – also Bildungsangeboten von der Stange, noch sehr fest verankert. Dabei sind es vor allem die informellen Lernprozesse, die MitarbeiterInnen auf plötzlich auftretende und vollkommen neuartige Herausforderungen vorbereiten. Und auch Jay Cross (http://www.jaycross.com/wp/50-suggestions-for-implementing-70-20-10-4/ ) bezieht sich auf das 70/20/10-Modell, welches Morgan McCall, Robert W. Eichinger und Michael M. Lombardo at the Center for Creative Leadership zugeschrieben wird und besagt, dass lediglich 10% des formalen Lernens in der Praxis wirksam wird. Rund 20% lernen wir in unserem sozialen Umfeld für die Praxis und 70% im Prozess der täglichen Arbeit, durch selbst gemachte Erfahrungen – also informell.

Informelles, formelles & non-formales Lernen

Wie jeder Lernprozess beginnt auch informelles Lernen mit der Aufnahme und Verarbeitung von Informationen, was im Rahmen menschlichen Handelns immerwährend passiert. Der informelle Lernprozess ist somit an Tätigkeiten gebunden und setzt eine reflexive Informationsverarbeitung voraus. Informelles Lernen unterscheidet sich demnach wesentlich vom Prinzip des formalen und non-formalen Lernens. Formales Lernen basiert auf einer geplanten und vorgegebenen Struktur und wird nach erfolgreichem Abschluss, durch zum Beispiel Zeugnisse oder Zertifikate, formal anerkannt. „Non-formales Lernen“ bezieht sich zwar auf einen individuellen Lernbedarf, greift jedoch auf ein formales Lernarrangement zurück, ohne dem Ziel der Erlangung eines formalen Abschlusses (vgl. Bauer et al. 2007, 145 ff.). Informelles Lernen findet allgegenwärtig, im Prozess der Arbeit und in der Freizeit, statt und ist durch seine fehlende Struktur gekennzeichnet und meist nur inzidentell. Üblicherweise führt diese Art des Lernens nicht zu einer Zertifizierung (vgl. Europäische Kommission 2001, S. 33).

Bedeutung von informellen Lernprozessen im betrieblichen Umfeld

Der Begriff des informellen Lernens hat, nachdem er sich im englischsprachigen Raum etabliert hat, auch im deutschen Erwachsenenbildungsbereich und im Rahmen der beruflichen Bildung Einzug gehalten. Ökonomische Gesichtspunkte und moderne Technologien bewirken eine Wiederbelebung von bereits vergessenen Lernformen oder die Entstehung von neuen Lernfeldern. Dazu zählen das Lernen am Arbeitsplatz, soziales Lernen, Lernen mit neuen Medien und im Freizeitbereich. Erscheint zwar die curriculare Erfassung als schwierig, ist die zunehmende Relevanz für den beruflichen Kompetenzerwerb unübersehbar (vgl. Overwien 2001, S. 359). Im betrieblichen Kontext gewinnen informelle Lernprozesse im Sinne der Intentionalität immer mehr an Relevanz, da deren Bedeutung als wichtigster Lernbereich immer stärker bewusst wird (vgl. Erpenbeck / Sauter 2007, S. 171). Für Berufstätige mit Selbstlern- und Medienkompetenz wird informelles Lernen durch den Einsatz neuer Medien sogar zu einer alltäglichen Lernform (vgl. Zürcher 2007, S. 76 f.). Ziel betrieblicher Lernprozesse muss die nachhaltige Erreichung vorab definierter Lernergebnisse, mit einem möglichst niedrigen Ressourceneinsatz, sein. Dieser Anforderung können permanent integrierte Lernprozesse nach einer Optimierung der entsprechenden Voraussetzungen und Rahmen-bedingungen sowie einer angemessenen Implementationsphase gerecht werden (vgl. Woyde-Köhler 2007, S. 82-91).

Nach Bauer et al. (vgl. 2007, S. 68 f.) haben informelle Lernprozesse folgende Auswirkungen auf die Belegschaft:

  • Qualitätssteigerung von Lernprozessen Durch arbeitsintegrierte kollaborative Lernprozesse werden die Mitarbeiter­innen/Mitarbeiter auf den unterschiedlichsten Qualifikationsebenen immer besser, auch wenn die Verbesserungen nicht sofort augenscheinlich sind.
  • Steigerung der Handlungskompetenz Durch Experimente, Feedbacks und Erfahrungen der Kolleginnen/Kollegen wachsen die Handlungsmöglichkeiten und das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter­innen/Mitarbeiter steigt.
  • Gelassenheit bei Neuerungen Die Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter haben aufgrund ihrer Lernerfahrungen das Gefühl, dass sie alles was sie in Zukunft Neues können müssen, auch fähig sind zu erlernen.
  • Stärkung der Kooperationsbereitschaft Eine positive Lernkultur führt zu einem offenen Erfahrungs- und Wissensaustausch.

Hochkomplexe Arbeitsanforderungen führen dazu, dass die Mitarbeiter nicht mehr ausschließlich auf frühere Wissensreserven zurückgreifen können, sondern individuelle Lösungen entwickeln müssen. Die tägliche Arbeit beinhaltet demnach nicht nur die Verrichtung von Aufgaben, sondern stellt einen permanenten informellen Lernprozess dar. Unterstützung zur Anwendung und Vermehrung des persönlichen Wissens findet durch reale oder virtuelle Interaktionsprozesse in Netzwerken statt. Diese gemeinsame Entwicklung, Nutzung und Generierung von neuem Wissen auf Basis von Lernbedarfen aus der Praxis (Social Workplace Learning) entspricht dem Konzept eines zeitgemäßen kompetenzorientierten Kollektivwissensmanagements.

[GO TO COMPETENCE GENERATION]

Literatur
Bauer, Hans G. / Brater, Michael / Büchele, Ute / Dahlem, Hilmar / Maurus, Anna / Munz, Claudia (2004): Lernen im Arbeitsalltag. Wie sich informelle Lernprozesse organisieren lassen. Bielefeld
Erpenbeck, John / Sauter, Werner (2007): Kompetenzentwicklung im Netz. New Blended Learning mit Web 2.0. Köln
Europäische Kommission (2001): Mitteilung der Kommission. Einen europäischen Raum des lebenslangen Lernens schaffen. Brüssel
Overwien, Bernd (2001): Debatten, Begriffsbestimmungen und Forschungsansätze zum informellen Lernen und zum Erfahrungslernen. In: Senatsverwaltung für Arbeit, Soziales und Frauen (2001): Tagungsband zum Kongreß „Der flexible Mensch“. Berlin, S. 359 – 376
Woyde-Köhler, Dagmar (2007): Bildung intensiv denken damit Lernen sich lohnt – Gedanken über effektives und effizientes Lernen. In: Ehlers, Ulf-Daniel / Schenkel, Peter (Hg.) (2005): Bildungscontrolling im E-Learning. Erfolgreiche Strategien und Erfahrungen jenseits des ROI. Berlin, S. 79 – 91
Zürcher, Reinhard (2007): Informelles Lernen und der Erwerb von Kompetenzen. Theoretische, didaktische und politische Aspekte. Bundesministerium für Unterricht, Kunst und Kultur. Materialien zur Erwachsenenbildung, Nr.2/2007. Wien