Duale Lehrausbildung – ein österreichisches Erfolgsmodell?

Gastbeitrag von Edmund Panzenböck

In einer Presseaussendung vom 16.11.2017 zum Thema „Durchfallquote beim Lehrabschluss“ fordert AK Präsident Rudi Kaske „Endlich die Lehre besser zu machen“. Am wichtigsten, so Kaske, sei die gesetzliche Einführung eines Qualitätsmanagements, denn: „Freiwillig geht’s offensichtlich nicht.“

Lehrling

Um ein Qualitätsmanagement einführen und umsetzen zu können, bedarf es kompetenter Führungskräfte. Um kompetent zu sein, braucht es jedoch die dafür notwendige, intrinsische Motivation – und die lässt sich kaum durch gesetzliche Vorgaben erzwingen. Vielmehr ist es wohl die Überzeugung und die klar erkannte Notwendigkeit, sowie der nachhaltige Nutzen, den eine qualitativ hochwertige Lehrlingsausbildung mit sich bringt, die zur gewünschten Veränderung im „Mindset“ der Verantwortlichen führen.

Lehrlinge sind die Fachkräfte der Zukunft, „zarte Pflänzchen“, die es zu pflegen gilt, möchte man auch zukünftig eine reiche Ernte einfahren. Was aber tun, wenn die Qualität der am Markt zu findenden „Pflänzchen“ –sprich, der zur Verfügung stehenden Kandidaten und Kandidatinnen für eine offene Lehrstelle – nicht mehr gut genug ist? Eine Klage, die in den letzten Jahren immer öfters und verstärkt zu hören ist: „Wir finden ganz einfach keine Bewerber, die auch als potenzielle Lehrlinge taugen“, so der Tenor vieler Ausbildungswilliger. Höher bildende Schulen buhlen um jede/-n SchülerIn, die/der nur halbwegs imstande ist, einen positiven Abschluss schaffen zu können – notfalls mithilfe jahrelangen Nachhilfeunterrichts.

Braucht ein Unternehmen also Fachkräfte für eine erfolgreiche Zukunft, wird es wohl oder übel auch BewerberInnen eine Chance geben müssen, die noch Mängel in dem für den zu erlernenden Beruf erwarteten Status Quo in Bildung und Persönlichkeit aufweisen. Damit einhergehend ist auch naheliegend, dass größere Anstrengungen erforderlich sind, um diese Defizite in den Jahren der Lehrausbildung, bis hin zu einem erfolgreichen Lehrabschluss, ausgleichen zu können.

Wie kann das nun in der Praxis gelingen und wie kann ein professionelles Qualitätsmanagement dazu aussehen?

Personalentwicklung ist zukunftsorientiert – Lehrlinge sind die Fachkräfte der Zukunft – damit ist Lehrlingsausbildung ein enorm wichtiger Bestandteil der strategischen Personalentwicklung jedes Unternehmens und unterliegt denselben Prinzipien, man muss[1]:

Bedarf erheben: Welchen (Nachhol-) Bedarf an Weiterentwicklung hat mein Lehrling? Was davon kann durch die Berufsschulen alleine nicht abgedeckt werden?

Ziele setzen: Gemeinsam mit dem Lehrling realistische Ziele setzen und klar definieren.

Maßnahmen ableiten: einen konkreten Projekt-Plan mit „kreativen Entwicklungsmaßnahmen“ – „Wer“, „Was“, Wann“, „Wo“ – gemeinsam mit erforderlichen Unterstützern (extern/intern) ausarbeiten – und dies dann durchführen.

Den erwünschten Erfolg kontrollieren und den Transfer in die Praxis unterstützen und absichern.

Zu jedem dieser Schritte lassen sich inhaltliche, methodische und personale Qualitätsstandards ableiten, womit eine Evaluation, integriertes Controlling und ein professionelles Qualitätsmanagement ermöglicht und unterstützt werden.

Um den skizzierten Prozess gestalten und in Gang setzen zu können, braucht es allerdings Personen/Institutionen, die dafür verantwortlich und ausreichend kompetent sind (Personalentwickler, Mentoren, Lerncoaches, Trainer, Sozialpädagogen). In einem wichtigen Schritt davor, ist also dafür zu sorgen, diese Kompetenzen in ausreichendem Umfang zur Verfügung zu haben. Je größer ein Unternehmen, desto eher können diese Kompetenzen intern geschaffen und verfügbar werden. Für kleinere Lehrbetriebe wird es zukünftig vermehrt externe Anbieter brauchen – das Potenzial dieses „Marktes“ wird aber schnell erkannt werden.

Und im Sinne der von Herrn Kaske geforderten Verbesserung der Lehre und der Unabdingbarkeit eines Qualitätsmanagements wird sich das derzeitige Fördersystem wohl rasch adaptieren lassen – denn, vergessen wir nicht: „Lehrlinge sind die dringend benötigten Fachkräfte der Zukunft“!

[1] „Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung“ – Becker, Manfred (2005): Systematische Personalentwicklung, Stuttgart, S. 17ff.

Zum Autor: 
Edmund Panzenböck ist Unternehmensberater, Trainer und Coach. In seiner Arbeit hat er sich auf strategische Personalentwicklung für KMU spezialisiert. Er verfügt über 20 Jahre Erfahrung in Aus- und Weiterbildung von Lehrlingen in kaufmännischen und Handwerks-Berufen.

Kontakt: edmund.panzenboeck@wisscon.at

 


DER_Kompetenz.Kompass.

http://www.competence-generation.at/kompetenzkompass/

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E-Teaching-Kompetenz: Erfolgsfaktor für kompetenzorientiertes E-Learning

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Der 15. E-Learning Tag der FH JOANNEUM am 15.9.2016 stand unter dem Motto: „E-Learning: Warum nicht? Eine kritische Auseinandersetzung mit Methoden und Werkzeugen“. Im dazu erschienen Tagungsband (Hrsg.: Jutta Pauschenwein & Julia Weinzödl) durfte ich einen Beitrag zum Thema E-Teaching-Kompetenz leisten. Mein Beitrag „E-Teaching-Kompetenz: Erfolgsfaktor für kompetenzorientiertes E-Learning“ ist im Tagungsband ab Seite 41 nachlesbar.

Darin zeige ich auf, dass das Ziel von Bildungsarbeit nicht ausschließlich Wissensvermittlung sein sollte, sondern vorrangig die Verbesserung von Kompetenzen. Ich gehe darauf ein, wie Kompetenzentwicklungsprozesse initiiert werden können und welchen Beitrag E-Learning dazu leisten kann. Vor allem zeigt die theoretische Abhandlung aber auf, dass die E-Teaching-Kompetenz von Lehrenden ein erfolgsentscheidender Faktor für Kompetenzentwicklung von Lernenden bzw. Studierenden mittels E-Learning ist.

Link zum gesamten Tagungsband: http://bit.ly/2dBWwAk
Folien zum Vortag : http://bit.ly/2dwxp5r

PERSONALENTWICKLUNG IM GESUNDHEITSWESEN: BESONDERE HERAUSFORDERUNGEN UND INNOVATIVE ANSÄTZE

Unser Beitrag

PERSONALENTWICKLUNG IM GESUNDHEITSWESEN: BESONDERE HERAUSFORDERUNGEN UND INNOVATIVE ANSÄTZE

in der Zeitschrift für Führung und Personalmanagement in der Gesundheitswirtschaft mit dem diesmaligen Schwerpunkt PERSONALENTWICKLUNG ist online.

Strategisches Kompetenzmanagement. Competence Generation. Scholz Christiana.

Im Gesundheitsbereich tätige Organisationen stehen vor enormen Herausforderungen. Der herrschende Markt schafft einen Wettbewerb, dem nur mit hohen Qualitätsstandards, gleichzeitiger Effizienz und einem hohen Maß an Individualität die Stirn geboten werden kann. Diesen Anforderungen müssen auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Gesundheits- und Pflegebereich gerecht werden. Sie sind gefordert, möglichst rasch und eigenverantwortlich auf spezielle Ansprüche der Patientinnen und Patienten bzw. Pflegebedürftigen zu reagieren und vorausschauend agieren zu können. Um die Belegschaft bestmöglich zu unterstützen, braucht es daher neue, innovative Ansätze im Bereich der Personalentwicklung. Statt klassischen Schulungen ist eine strategisch orientierte Kompetenzentwicklung gefragt.

Autoren: Prof. Dr. Gudrun Gaedke | Christiana Scholz

Hier geht es zum Download des gesamten Beitrages.

Wirksames BLENDED LEARNING setzt eine professionelle Lernprozessbegleitung voraus.

Vortrag. Lernrpozessbegleitung. Blended Learning. Nürnberg. Scholz.

Wer kennt das nicht von sich selbst…? Endlich eine höchstinteressante Ausbildungsmöglichkeit zu einer bestimmten Thematik gefunden, die nicht nur in den zeitlichen sondern auch noch in den finanziellen Rahmen passt. Herrlich! Man freut sich auf die erste Präsenzveranstaltung und geht danach zwar müde, aber begeistert, motiviert und voller neuer Ideen und vielen guten Vorsätzen nach Hause. Am nächsten Tag hat einen allerdings der Alltag recht rasch wieder, schließlich hat man einiges an liegengebliebener Aufgaben aufzuarbeiten… Und dann – Oh Schreck! Es ist wieder so weit. Am nächsten Tag ist schon die Folgeveranstaltung der Ausbildungsreihe und man hat NICHTS ausprobiert, nachgelesen oder gar umgesetzt. Was ist passiert bzw. warum ist nichts passiert?

Im Rahmen meines Fachvortrages zum Thema Blended Learning in Nürnberg durfte ich mit BildungsexpertInnen unter anderem die Frage diskutieren, wie man diesem Phänomen seitens der Lernkonzeptentwicklung entgegen wirken kann.
Dabei gingen wir von folgender Definition aus:
„Unter Blended Learning wird der einem Lernziel dienliche Mix aktuell verfügbarer Lernmethoden und (Online-)Tools zur Dokumentation, Kommunikation, Kollaboration, Kooperation und Reflexion verstanden, wobei die Abfolge zwischen terminierten Fixpunkten und Selbstlernphasen wechselt.“
Einigkeit herrschte unter allen ExpertInnen, dass die Phasen zwischen den Präsenzveranstaltungen zu aktiven Lern- bzw. Transferphasen erklärt werden müssen und diese von LernexpertInnen zu flankieren sind, da sie für den Gesamterfolg einer Bildungsmaßnahme entscheidend sind.

Damit bleibt zu hoffen, dass das folgend beschriebene Prinzip bei möglichst vielen Bildungsprofis Zustimmung und damit Umsetzung in deren Praxis findet.

Um individuelle kompetenzorientierte Lernziele möglichst effektiv und effizient zu gestalten ist es erforderlich, diese direkt am Puls der aktuellen beruflichen Herausforderungen der täglichen Arbeit anzusiedeln. Damit kommt man ganz automatisch ins produktive Tun und muss sich später keine Gedanken betreffend Lerntransfer mehr machen. Daneben gewinnt das Lernen und die Kompetenzentwicklung im Gegensatz zu den aus der Schule bekannten fremdgesteuerten Lernprozessen, des relevante Mehr an Selbststeuerung und –organisation. Durch die Einbettung des Lernprozesses in die Praxis liegt die Verantwortung für den Lernerfolg automatisch bei den Lernenden selbst. Feedbackprozesse und soziales Lernen mit KollegInnen werden angekurbelt. Um diese „neue“ Art des Lernens zu institutionalisieren ist ein wichtiger Umdenkprozess bei Bildungsverantwortlichen, LernumgebungsarchitektInnen und Lernenden erforderlich, denn der Lernprozess zwischen den Präsenzveranstaltungen ist enorm wichtig und auch wertvoll für den Erfolg der gesamten Bildungsmaßnahme. So manche Bildungsinstitutionen und betriebliche Bildungsverantwortliche haben dieses Erfordernis bereits erkannt und gestalten diese Phase bewusst mit Transferaufgaben oder sogar echten Projekten aus der Praxis, Initiierung von Reflexionsprozessen und setzen LernbegleiterInnen ein. Die Aufgaben der LernbegleiterInnen erstrecken sich über die Erarbeitung, Definition und Festhaltung von Lernbedarfen, der Begleitung und Unterstützung von Lernplanung und –weg sowie der Reflexion von Lernerfolgen und –hindernissen. Die wichtigste Anforderung an LernbegleiterInnen ist deren Expertise auf dem Gebiet des Lernens. Tiefgreifendes Fachwissen ziehen sie bei Bedarf über FachexpertInnen hinzu.

Betriebliche Kompetenzentwicklung vs. klassische Personalentwicklung

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Christiana Scholz

Die Leistungsfähigkeit der MitarbeiterInnen für eine Organisation ist von deren Handlungskomeptenz und Blickrichtung auf die Unternehmensziele abhängig und nicht von erworbenen Qualifikationen. Auch wenn der Wissenserwerb Voraussetzung für Kompetenzentwicklung ist, darf sich die Personalentwicklung nicht nur darauf konzentrieren. Vielmehr sollte sich eine innovative Personalentwicklung den Erfordernissen der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation stellen und auf die Kompetenzerweiterung der MitarbeiterInnen ausrichten. Ziel sollte nicht die Ansammlung von Zeugnissen und Zertifikaten sein, sondern die Erweiterung der Handlungsfähigkeit der MitarbeiterInnen, in komplexen und neuen Herausforderungen rasch und professionell im Sinne des Unternehmens zu agieren. Wenn man die Verplanung des betrieblichen Bildungsbudgets kritisch betrachtet, erkennt man recht rasch worauf sich die Anstrengungen der Personalentwicklung in erster Linie richten…

Ein integriertes Konzept der klassischen Personalentwicklung mit Kompetenzentwicklung erscheint dabei als durchaus gangbarer Weg. Da sich der gleichzeitige Einsatz formeller und informeller Entwicklungsmaßnahmen nicht gegenseitig ausschließt, erscheint auch ein integriertes Konzept mit beiden Ansätzen durchaus sinnvoll. Es verspricht die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation zu stärken und die Motivation der MitabeiterInnen zu erhöhen und erfordert nach Einführung weit weniger monetäre Ressourcen als herkömmliche Personalentwicklungsmaßnahmen.