Duale Lehrausbildung – ein österreichisches Erfolgsmodell?

Gastbeitrag von Edmund Panzenböck

In einer Presseaussendung vom 16.11.2017 zum Thema „Durchfallquote beim Lehrabschluss“ fordert AK Präsident Rudi Kaske „Endlich die Lehre besser zu machen“. Am wichtigsten, so Kaske, sei die gesetzliche Einführung eines Qualitätsmanagements, denn: „Freiwillig geht’s offensichtlich nicht.“

Lehrling

Um ein Qualitätsmanagement einführen und umsetzen zu können, bedarf es kompetenter Führungskräfte. Um kompetent zu sein, braucht es jedoch die dafür notwendige, intrinsische Motivation – und die lässt sich kaum durch gesetzliche Vorgaben erzwingen. Vielmehr ist es wohl die Überzeugung und die klar erkannte Notwendigkeit, sowie der nachhaltige Nutzen, den eine qualitativ hochwertige Lehrlingsausbildung mit sich bringt, die zur gewünschten Veränderung im „Mindset“ der Verantwortlichen führen.

Lehrlinge sind die Fachkräfte der Zukunft, „zarte Pflänzchen“, die es zu pflegen gilt, möchte man auch zukünftig eine reiche Ernte einfahren. Was aber tun, wenn die Qualität der am Markt zu findenden „Pflänzchen“ –sprich, der zur Verfügung stehenden Kandidaten und Kandidatinnen für eine offene Lehrstelle – nicht mehr gut genug ist? Eine Klage, die in den letzten Jahren immer öfters und verstärkt zu hören ist: „Wir finden ganz einfach keine Bewerber, die auch als potenzielle Lehrlinge taugen“, so der Tenor vieler Ausbildungswilliger. Höher bildende Schulen buhlen um jede/-n SchülerIn, die/der nur halbwegs imstande ist, einen positiven Abschluss schaffen zu können – notfalls mithilfe jahrelangen Nachhilfeunterrichts.

Braucht ein Unternehmen also Fachkräfte für eine erfolgreiche Zukunft, wird es wohl oder übel auch BewerberInnen eine Chance geben müssen, die noch Mängel in dem für den zu erlernenden Beruf erwarteten Status Quo in Bildung und Persönlichkeit aufweisen. Damit einhergehend ist auch naheliegend, dass größere Anstrengungen erforderlich sind, um diese Defizite in den Jahren der Lehrausbildung, bis hin zu einem erfolgreichen Lehrabschluss, ausgleichen zu können.

Wie kann das nun in der Praxis gelingen und wie kann ein professionelles Qualitätsmanagement dazu aussehen?

Personalentwicklung ist zukunftsorientiert – Lehrlinge sind die Fachkräfte der Zukunft – damit ist Lehrlingsausbildung ein enorm wichtiger Bestandteil der strategischen Personalentwicklung jedes Unternehmens und unterliegt denselben Prinzipien, man muss[1]:

Bedarf erheben: Welchen (Nachhol-) Bedarf an Weiterentwicklung hat mein Lehrling? Was davon kann durch die Berufsschulen alleine nicht abgedeckt werden?

Ziele setzen: Gemeinsam mit dem Lehrling realistische Ziele setzen und klar definieren.

Maßnahmen ableiten: einen konkreten Projekt-Plan mit „kreativen Entwicklungsmaßnahmen“ – „Wer“, „Was“, Wann“, „Wo“ – gemeinsam mit erforderlichen Unterstützern (extern/intern) ausarbeiten – und dies dann durchführen.

Den erwünschten Erfolg kontrollieren und den Transfer in die Praxis unterstützen und absichern.

Zu jedem dieser Schritte lassen sich inhaltliche, methodische und personale Qualitätsstandards ableiten, womit eine Evaluation, integriertes Controlling und ein professionelles Qualitätsmanagement ermöglicht und unterstützt werden.

Um den skizzierten Prozess gestalten und in Gang setzen zu können, braucht es allerdings Personen/Institutionen, die dafür verantwortlich und ausreichend kompetent sind (Personalentwickler, Mentoren, Lerncoaches, Trainer, Sozialpädagogen). In einem wichtigen Schritt davor, ist also dafür zu sorgen, diese Kompetenzen in ausreichendem Umfang zur Verfügung zu haben. Je größer ein Unternehmen, desto eher können diese Kompetenzen intern geschaffen und verfügbar werden. Für kleinere Lehrbetriebe wird es zukünftig vermehrt externe Anbieter brauchen – das Potenzial dieses „Marktes“ wird aber schnell erkannt werden.

Und im Sinne der von Herrn Kaske geforderten Verbesserung der Lehre und der Unabdingbarkeit eines Qualitätsmanagements wird sich das derzeitige Fördersystem wohl rasch adaptieren lassen – denn, vergessen wir nicht: „Lehrlinge sind die dringend benötigten Fachkräfte der Zukunft“!

[1] „Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung“ – Becker, Manfred (2005): Systematische Personalentwicklung, Stuttgart, S. 17ff.

Zum Autor: 
Edmund Panzenböck ist Unternehmensberater, Trainer und Coach. In seiner Arbeit hat er sich auf strategische Personalentwicklung für KMU spezialisiert. Er verfügt über 20 Jahre Erfahrung in Aus- und Weiterbildung von Lehrlingen in kaufmännischen und Handwerks-Berufen.

Kontakt: edmund.panzenboeck@wisscon.at

 


DER_Kompetenz.Kompass.

http://www.competence-generation.at/kompetenzkompass/

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PERSONALENTWICKLUNG IM GESUNDHEITSWESEN: BESONDERE HERAUSFORDERUNGEN UND INNOVATIVE ANSÄTZE

Unser Beitrag

PERSONALENTWICKLUNG IM GESUNDHEITSWESEN: BESONDERE HERAUSFORDERUNGEN UND INNOVATIVE ANSÄTZE

in der Zeitschrift für Führung und Personalmanagement in der Gesundheitswirtschaft mit dem diesmaligen Schwerpunkt PERSONALENTWICKLUNG ist online.

Strategisches Kompetenzmanagement. Competence Generation. Scholz Christiana.

Im Gesundheitsbereich tätige Organisationen stehen vor enormen Herausforderungen. Der herrschende Markt schafft einen Wettbewerb, dem nur mit hohen Qualitätsstandards, gleichzeitiger Effizienz und einem hohen Maß an Individualität die Stirn geboten werden kann. Diesen Anforderungen müssen auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Gesundheits- und Pflegebereich gerecht werden. Sie sind gefordert, möglichst rasch und eigenverantwortlich auf spezielle Ansprüche der Patientinnen und Patienten bzw. Pflegebedürftigen zu reagieren und vorausschauend agieren zu können. Um die Belegschaft bestmöglich zu unterstützen, braucht es daher neue, innovative Ansätze im Bereich der Personalentwicklung. Statt klassischen Schulungen ist eine strategisch orientierte Kompetenzentwicklung gefragt.

Autoren: Prof. Dr. Gudrun Gaedke | Christiana Scholz

Hier geht es zum Download des gesamten Beitrages.

BETRIEBLICHE KOMPETENZENTWICKLUNG DURCH INFORMELLE LERNPROZESSE

| Scholz C. 2014, Saarbrücken

Die Publikation dient dem Management und betrieblichen Bildungsverantwortlichen als erster Einblick und Anregung hinsichtlich betrieblicher Kompetenzentwicklung durch informelle Lernprozesse. Daneben stellt sie eine Basis für die Entwicklung konkreter Konzepte im Hinblick auf den kompetenzentwicklungsorientierten Einsatz webbasierter Wissensmanagement-Tools in der betrieblichen Praxis dar und liefert wertvolle Anregungen betreffend lerntransferförderlicher Faktoren im organisationalen Kontext.

Praktisch gesehen – ein Muss, wenn Sie mit Ihrem Unternehmen den Weg in Richtung Social Workplace Learning und kompetenzorientiertes Wissensmanagement gehen wollen.

Das Vorwort dieser Veröffentlichung hat Herr Prof. Dr. Werner Sauter verfasst. Der Experte für innovative Kompetenzentwicklungssysteme.

Cover

***Abstract
Die klassische Personalentwicklung befindet sich am Beginn einer Revolution, im Zuge derer das Lern- und Tätigkeitsfeld untrennbar miteinander verschmilzt und durch neue Technologien Unterstützung findet.

Betriebliche Kompetenzentwicklung wird die klassische Personalentwicklung zukünftig trotzdem nicht ablösen. Vielmehr liegt die Vermutung nahe, dass eine neue Dimension von Personalentwicklung im Kommen ist, welche auf Kompetenzentwicklung ausgerichtet ist, sich informeller Lernprozesse bedient und das Potential von webbasierten Wissensmanagement-Tools ausschöpft. Daneben rückt der Mensch als Individuum mit seiner einzigartigen Handlungskompetenz hinsichtlich aller gesetzten Entwicklungsmaßnahmen immer mehr in den Fokus.

Grundvoraussetzung für Lerntransferförderlichkeit ist neben gezielter Maßnahmen, eine diesbezüglich strategische Ausrichtung, eine entsprechende Unternehmenskultur sowie Führung und ein Ermöglichungsrahmen, der netzbasiertes Workplace Learning initiiert und fördert.

Zusammengefasst kann demnach als Zukunftsvision von einer agilen, ubiquitären, kompetenzorientierten Personalentwicklung ausgegangen werden, die Organisationen in ihrem Bestehen als „Lernende Organisation“ unterstützt.

Blogbeitrag von Christiana Scholz

[GO TO COMPETENCE GENERATION: strategieorientiertes KOMPETENZManagement | praxisrelevante KOMPETENZdiagnostik | nachhaltige KOMPETENZentwicklung]